【正文】 ① 購買現(xiàn)成教材 ② 改編教材 ③ 自編教材 1除了培訓者以外，輸入知識還可以是：學員，各種媒體或案例研究、角色扮演等能夠總結出經驗的活動。 優(yōu)勢是：將學員特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務，如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等影響因素， 加以綜合考慮，統(tǒng)籌安排。 ⑦ 培訓的地點 ：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。 制定培訓規(guī)劃的要求 ① 系統(tǒng)性 ：統(tǒng)一性和一致性。 ⑤ 團隊氛圍和成員共鳴感。 主要作用： 選拔員工 、 培訓診斷 、 技能發(fā)展 。 ② 識別關鍵性的工作要求。 ④ 經驗性問題。 ⑤ 給應聘者更多的表現(xiàn)機會。 ⑥ 排除各種干擾。（ 3133） 3 制定面試指南 （準備階段 1） ： （ 1）團隊的組建 （ 2）面試準備 （ 3）面試提問分工和順序 （ 4）面試提問技巧 （ 5）面試 評分辦法 3 實施階段： ① 關系建立階段 （封閉性問題） ② 導入階段 （開放性、熟悉的問題） ③ 核心階段 （核心勝任力、開放性問題） ④ 確認階段 （開放性 問題） ⑤ 結束階段 （反問，行為性、開放性問題） 3 面試結果的反饋 （總結階段 2）： （ 1）了解雙方更具體的要求 （ 2）關于合同的簽訂 （ 3）對未被錄用者的信息反饋 3 面試中的常見問題 ： ? 面試目的不明確。 ④ 根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 企業(yè)員工素質測評的具體實施（ 4個階段） （ 2124） 準備階段、實施階段、測評結果調整、綜合分析測評結果 9 2組織強有力的測評小組： ① 堅持原則，公正不偏 ； ② 有主見，善于獨立思考 ； ③ 有一定的測評工作經驗 ； ④ 有一定的文化水平 ； ⑤ 有事業(yè)心，不怕得罪人 ； ⑥ 作風正派，辦事公道 ； ⑦ 了解被測評對象的情況 。 ? 狹義： 把 一些無意義的、模糊的、不確 定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇呈現(xiàn)在被測評者面前，不給 任何提示、說明和要求，由被測評者判斷 。身體素質和心理素質 ②行為環(huán)境要素： 動態(tài)。 1標準：測評標準體系的內在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。二次量化即指對素質測評的對象進行簡潔的定量刻畫。摸清情況，了解優(yōu)勢與不足，指出努力方向，提供開發(fā)依據(jù)。 4 內部 供給 預測：企業(yè)內部自然流失（傷殘、退休、死亡）、內部流動（晉升、降職、平調）、跳槽（辭職、解聘）等。 1企業(yè)組織結構變革的程序： （ 1924） （ 1）組織結構診斷 組織結構調查 組織結構分析 組織決策分析 （ 2）實施結構變革 企業(yè)組織結構變革的征兆 企業(yè)組織結構變革的方式 排除組織結構變革的阻力 1 組織結構調查 — 系統(tǒng)地反應組織結構的主要資料有： 工作崗位說明書 、 組織體系圖 、管理業(yè)務流程圖 。發(fā)展階段，只需要采用簡單的結構或形式 。 1 母子（總分） 公司：分公司不是獨立的法人企業(yè)，只是分級機構或附屬機構；子公司是獨立的法人企業(yè)。 直線制： 最簡單的組織形式，從上到下垂直管理 ，迅速 。 1 第一章 人力資源規(guī)劃 （ 1519/20） 第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革（ 56） 組織結構設計的基本理論 ①組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架； ②組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作； ③它是企業(yè)總體設計的重要組成部分。 我國企業(yè)組織設計基本原則：①任務與目標；②專業(yè)分工和協(xié)作；③有效管理幅度；④集權與分權 相結合；⑤穩(wěn)定性與適應性相相合。 1模擬分權組織結構：是事業(yè)部制的變體，適合產品單一，但企業(yè)規(guī)模大的情況。 3 1 組織發(fā)展戰(zhàn)略主要有： ① 增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)進入成熟期，分別采用矩陣結構 或經營單位結構 。 內部環(huán)境： ① 企業(yè)的行業(yè)特征 ② 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ③ 企業(yè)文化 ④ 企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng) 3 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 ① 確保人力資源需求的原則 ② 與內外環(huán)境相適應的原則 ③ 與戰(zhàn)略目標相適應的原則 ④ 保持 適度流動性的原則 3 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 ① 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息 ② 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況 ③ 在分析人力資源需求和供給的基礎上，采用定性和定量相結合 ④ 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃并提出具體調整措施 ⑤ 人員規(guī)劃的評價與 修 正 3 企業(yè)各類人員計劃的編制 ① 人員配置計劃 ② 人員需求計劃 ③ 人員供給計劃 ④ 人員培訓計劃 ⑤ 人力資源費用計劃 ⑥ 人力資源政策調整計劃 ⑦ 對風險進行 評估并提出對策 第 三 節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 （ 56） 3 人力資源需求預測的內容 ① 企業(yè)人力資源需求預測 ② 企業(yè)人力資源存量與增量的預測 ③ 企業(yè)人力資源結構預測 ④ 企業(yè)特種人力資源預測3 人力資源預測對組織方面的貢獻 ① 滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 ② 提高組織競爭力 ③ 人力資源的預測是人力資源部門與其他 直線 部門進行良好溝通的基礎 3 人力資源預測的局限性 ① 環(huán)境的不確定性 ② 企業(yè)內部的抵制 ③ 預測的代價高昂 ④ 知識水平的限制 3 影響人力資源需求 預測的一般因素 ① 顧客需求的變化（市場需求） ② 生產需求（或企業(yè)總產值） ③ 勞動成本趨勢（工資情況） ④ 勞動生產率的變化趨勢 ⑤ 追加培訓的需求 ⑥ 每個 工種 員工的移動情況 ⑦ 礦工趨向（或出勤率） ⑧ 政府的方針政策的影響 ⑨ 工作小時的變化 ⑩ 退休年齡的變化 1① 社會安全福利保障 5 3 預測學中，一般應用以下原理 ① 慣性原理 ② 相關性原理 ③ 相似性原理 3 人力資源需求 技術：③④⑤⑥屬于回歸分析 定性預測法 ： 經驗預測法，描述法和德爾菲法 （ 專家評估法 ，分為四輪 ） 定量預測法 ： ① 轉換 比率法 目前的業(yè)務量 +計劃期業(yè)務的增長量 計劃期末需要的員工數(shù)量 = —————————————————————— 目前人均業(yè)務量 （ 1+生產率的增長率） ② 人員比率法 ③ 趨勢外推法 ④ 回歸分析法 ⑤ 經濟計量模型法 ⑥ 灰色預測模型法 ⑦ 生產模型法 ⑧ 馬爾可 夫 分析法 ⑨ 定員定額分析法 W N = ———— —————— Q?（ 1+R） N人力資源需求量 W企業(yè)計劃期任務總量 Q企業(yè)定額標準 R計劃期勞動生產率變動系數(shù) ⑩ 計算機模擬法 第 四 節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡 （ 34） 企業(yè)人員供給包括內部和外部供給兩種，其預測類型也包括內部 供給 預測、外部 供給預測 。主要特點： ① 強調測評的區(qū)分功能 ② 測評標準剛性強 ③ 測評過程強調客觀性 ④ 測評指標具有靈活性 ⑤ 結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級 開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的的測評。如違紀次數(shù)、身高、產品數(shù)量。 1 測評與選拔標準體系及其分數(shù)等級、評語 ，是充當一種價值等價物的作用，由標準、標度、標記三個要素組成。 ①結構性要素：靜態(tài)。 ②問卷法 ③投射技術：廣義 ：把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。這種測評具有專業(yè)特色與要求。 ③ 根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 面試的基本程序：準備階段、實施階段、總結階段、評價階段 。 ⑤ 進行階 段性總結。 ④ 讓應聘者更多地了解組織。 ③ 思維性問題。實質為： ① 用過去的行為預測未來的行為。其特點： ① 決策人員來源廣泛 ② 決策人員不唯一 ③ 群體決策法運用運籌學群體決策法的原理，提高決策科學性與有效性 4群體決策的步驟： ① 建立招聘團隊：應由企業(yè)高管人員、專業(yè) 人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成 ②實施招聘測試 ③做出聘用決策 第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 （ 68） 4評價中心 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。 ④ 任務完成情況。 員工培訓規(guī)劃具有承上啟下的作用，員工培訓規(guī)劃精密詳細、科學合理的程度，決定了企業(yè)人力資源培訓與技能開發(fā)的成敗。 ⑥ 培訓的時間 ：受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用及其他與培訓有關因素影響。 ③ 分配培訓資源 14 ④ 進行綜合平衡 主要從五個方面進行綜合平衡： 在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡 在企業(yè)正常生 產與培訓項目之間進行平衡 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡 教學計劃的內容 ： ① 教學目標 ② 課程設置 ③ 教學形式 ④ 教學環(huán)節(jié) ⑤ 時間安排 教學計劃的設計原則 ① 適應性原則 ② 針對性原則 ③ 最優(yōu)化原則 ④ 創(chuàng)新性原則 國外常見的幾種教學計劃設計程序 ① 肯普 的教學設計程序。 ② 課程系列計劃。 ② 凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復 。 2培訓中的印刷材料 ① 工作任務表 ：（作用）強調課程的重點；提高學習的效果；關注信息的反饋。 外 部 聘請師資的缺點 ① 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。 ⑤ 在網絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。 2 設計合適的培訓手段 ，應考慮 ：① 課程內容和培訓方法 ② 學員的差異性 ③學員的興趣和動力 ④評估手段的可行性 2 開發(fā)培訓教材的方法 ① 培訓課程教材應切合學員的實際需要。 ④ 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。 （領導） ② 中層管理人員：企業(yè)的中堅力量。 中層管理人員的培訓目標：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。 ④ 輪流任職。 ★ ⑨ 跨文化管理訓練。 培訓后 作用： ① 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。 3培訓效果評估的形式 ： 非正式評估和正式評估。 ⑥ 及時反饋評估結果。 4培訓效果的定量評估方法通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。 5內省法 ：能使人清楚地了解自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變法，可以評估改變學員態(tài)度的培訓效果。 ⑤測驗過程中，一次只能測一步。 ⑤ 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 ★ 強制分布法 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，要求考評者必須按一定比例將 員 工分成不同的等級。 準確，但費時費力。由考評者撰寫或由員工自己撰寫。 但極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。 ③ 不斷優(yōu)化原則 。嚴，即嚴格要求，嚴格管理；細和實，即分工細，責任 實；恒，即持之以恒?？朔椒ǎ?①建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋? ②評價標準要制定得詳細、具體、明確； ③對考評者進行培訓。糾正方法與暈輪效應同。 品質特征型的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力等各種能力，進取精神等各種精神、人際交往、思想政策水平等等。 2 績效考評標準的 種類： ①綜合等級標準：是將反 映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反應考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。 （比例量化） 25 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用 （ 3） 2 KPI首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個緯度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 ④從指標的來源看， 前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高。 3提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法。 績效標準缺乏超越的空間 績效指標中使用“零錯誤率”“ 100%”“從不”“總是”“所有”等