【正文】 二次量化，類別量化與模糊量化，順序量化、等距量化與比例量化，當(dāng)量量 化。 模糊量化： 把素質(zhì) 測評對象同時劃分到 事先確定的每個類別中去 ，根據(jù)對象隸屬 程度分別賦值（分類界限無法明確， 無法把握的素質(zhì)特征） 如民主型、專制型 。標(biāo)記沒有獨(dú)立意義，只有當(dāng)它們與相應(yīng)強(qiáng)度或頻率相聯(lián)系才有意義。測評內(nèi)容是測評所指向具體對象和范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是測評目標(biāo)的具體分解。 ①一般能力測評：智力測驗。 2面試的類型： ① 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。 ⑤ 面試考官的專業(yè)化。 ③ 多聽少說。 ② 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。 11 3 結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 ： ① 背景性問題。它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征（勝任力）的行為性問題。 4結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)： 測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。 ② 影響力。 ③ 調(diào)查可用性 ④ 向?qū)＜易稍? ⑤試測 ⑥反饋、修改、完善： 參與者的意見 ； 評分者的意見 ； 統(tǒng)計分析的結(jié)果 。 ④ 培訓(xùn)的范圍 ：包括四個層次 — 個人、基層、部門和企業(yè)。 制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 ： ① 培訓(xùn)需求分析 ② 工作崗位說明 ③ 工作任務(wù)分析 ④ 培訓(xùn)內(nèi)容排序 ⑤ 描述培訓(xùn)目標(biāo) ⑥ 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi) 容 ⑦ 設(shè)計培訓(xùn)方法 ⑧ 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn) ⑨ 試驗驗證 制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題 ： 制 定培訓(xùn)規(guī)劃的每一步驟都有側(cè)重點 。主要步驟是 ： ① 確定教學(xué)目的 ② 闡明教學(xué)目標(biāo) ③ 分析教學(xué)對象的特征 ④ 選擇教學(xué)策略 ⑤ 選擇教學(xué)方法及媒體 ⑥ 實施具體的教學(xué)計劃 ⑦ 評價學(xué)員的學(xué) 習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正。 ③ 核查資料。 ② 發(fā)展期：培養(yǎng)他們的管理觀念和管理技能，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。引起企業(yè)各方面的重視。 ③ 從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問。 ② 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍。 ② 對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題 應(yīng) 有實際工作經(jīng)驗。 ⑩ 擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 17 3高層管理人員培訓(xùn)的主要方式由參加高級研習(xí)班、研討會、報告會、自學(xué)、企業(yè)間交流、熱點案例研究等。 缺點：有可能積極性下降；垂頭喪氣；上級不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們的知識和技能。 是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程 。 即 通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工可以端正工作態(tài)度，學(xué)習(xí)新的行為方式，掌握新的技術(shù)技巧；而企業(yè)則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，促進(jìn)銷售額的上 升，提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟(jì)和社會效益。 ② 培訓(xùn)效果效益綜合評估。投資回報率＝培訓(xùn)項目產(chǎn)出 247。 ② 缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經(jīng)歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經(jīng)驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題 很可能作出不同的判斷。 ④ 正式開展調(diào)查。 ③對測驗進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。 ③ 評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。 能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點 。 行為導(dǎo)向型 客觀考評方法 5 關(guān)鍵事件法 記錄員工的有（無）效行為。 22 結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法 6 ★ 目標(biāo)管理法 MBO，評價績效的關(guān)注點由員工工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上來，強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果。 如一個服務(wù)員管幾張桌子 綜合型 考評方法 4 圖解式評價量表法 ▲ 選擇績效有關(guān)的若干評價要素，以他們?yōu)榛A(chǔ)，確定具體的考評項目（指標(biāo)），每個項目分成 59 個 等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或 5，具體說明并制成專用的考評量表。 ▲ 原則： ① 閉環(huán)原則 ：凡事都要善始善終，堅持PDCA 的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。 結(jié)果性效標(biāo)， 其側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。克服方法為“強(qiáng)迫分布法”。 1自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。 1用于獎勵的考評側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評 側(cè)重于考評工作過程。 ⑤經(jīng)驗總結(jié)法 ⑥頭腦風(fēng)暴法 ：四個基本原則：任何時候都不能批評別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進(jìn)想法。 （順序量 化） ③ 等距量表：數(shù)量差距相同。 ②從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者在組織內(nèi)部自上而下分解戰(zhàn)略產(chǎn)生，后者自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。 ③是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。 設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面、更深入的績效考評指標(biāo)。 4對 360 度考評者的培訓(xùn)包括：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等。 3 KPI具體設(shè)計的三種方法： ①依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建 KPI體系 ②根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI體系 ③根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系 第四節(jié) 360 度考評方法 （ 2） 3 360 度考評的 優(yōu)點 ： ① 具有全方位、多角度的特點 ； ② 考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層 次的勝任特征 ； ③ 有助于強(qiáng)化企業(yè) 核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為 和諧的工作關(guān)系； ④ 采用匿名方式 ； ⑤ 充分尊重組織成員的意見 ； ⑥ 加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流 ； ⑦ 促進(jìn)員工個人發(fā)展?？梢赃x擇的參考企業(yè)：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。 平衡計分卡（ the balanced score card, BSC） 是 由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特? S?卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)? P?諾頓共同創(chuàng)建 的一套業(yè)績評價體系。 2建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系具有以下意義： ①使 KPI 體系 不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā) 揮 KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 2績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表： ① 名稱量表：或稱成類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。 ②問卷調(diào)查法： 在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、 征求不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成。 24 第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 （ 67） 1 適用于不同對象范圍的考評體系 ：組織績效考評體系，個人績效考評體系 1組織績效考評體系： 生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù) 性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性組織的績效考評。 1優(yōu)先效應(yīng)： 以 最初的績效信息，以偏概全。 然而實際中經(jīng)常出現(xiàn)誤差 。 有效性很好，但是成本太高 。 ▲ 對團(tuán)隊而不是員工 側(cè)重點具有雙重性 表格簡單便于填寫 采用三個等級：極好、滿意和不滿意。由 被 考評者自己撰寫，又受到個人寫作能力的限制。 射擊 ★ 強(qiáng)迫選擇法 ▲ 強(qiáng)制選擇業(yè)績法，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一（兩）項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 適用于規(guī)模大、工種繁多的組織，該方法廣泛地用于大組織地年終考評，例如先進(jìn)的評出、工資晉升等。 5撰寫培訓(xùn)評估報告的 步驟（內(nèi)容）： ① 導(dǎo)言 ② 概述評估實施的過程 ③ 闡明評估結(jié)果 ④ 解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見 ⑤ 附錄 ⑥ 報告提要 （放最前面） 21 第四章 績效管理 （ 1517/15） 第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用 （ 45） 類別 方法 定義 特點 其他 行為導(dǎo)向型 主觀考評方法 5 排列法 將員工按工作績效好壞順序排列 。 ⑦為學(xué)員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應(yīng)完成的事項。 ② 全面實施階段。 4培訓(xùn)效果的評估方法： ★①問卷調(diào)查法 ②訪談法 ③觀察法 ④座談法 ★⑤內(nèi)省法 ★⑥筆試法 ★⑦操作性測驗 ⑧行為觀察法 20 50、問卷調(diào)查法 主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。 4 評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn) 是 指企業(yè)和培訓(xùn)管理人員用來評估培訓(xùn)成果的統(tǒng)一的尺度和規(guī)范。 非正式評估 一般不需要記錄太多信息，但有時要記下某些認(rèn)為對評估有價值的信息 。 ③ 可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金 得到更加合理的配置。培訓(xùn)分三階段： ? 使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背景知識。 “解決和處理問題方法訓(xùn)練”，通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學(xué)員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何做出 選擇，目的是提高決策的有效性。 3 管理技能開發(fā)的基本模式 ① 在職開發(fā)。 （執(zhí)行） 3管理人員的技能組合 專業(yè)技能 人文技能 理念技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 3企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn) ① 知識補(bǔ)充與更新。 ⑥ 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。 ③ 利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材。 ② 與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢。 ③ 學(xué)校教師可能會有由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓(xùn)只是 “紙上談兵 ”。 ③ 學(xué)員手冊 ④ 培訓(xùn)者指南 ⑤ 測驗試卷 2 培訓(xùn)師的來源 ：培訓(xùn)教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源，企業(yè)培訓(xùn)管理人員應(yīng)根據(jù)實際情況，確定適當(dāng)?shù)膬?nèi)部和外部教師的比例，盡量做到內(nèi)外搭配、相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短。 ④ 應(yīng)將課 外閱讀資料與課堂教材分開。為增加課程的趣味性，使學(xué)員更積極地參與到學(xué)習(xí)中來，建議使用多種不同的教學(xué)方法。 ② 加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序 。 ⑧ 培訓(xùn)的費(fèi)用 ：即培訓(xùn)成本，指企業(yè)在 員工 培訓(xùn)的過程中所 發(fā)生的一切費(fèi)用，包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實施過程，以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費(fèi)用的總和。 ② 標(biāo)準(zhǔn)化 ： who, what, when, where, how 4w1h ③ 有效性 ：要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出可靠性、針對性、相關(guān)性和高效性。 5無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 的原理 是通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映其內(nèi)在素質(zhì)，如果想要對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素： ① 評價者的知識和經(jīng)驗。 包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等 。 ③ 探測行為樣本。 ⑤ 情境性問題。 ⑥ 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者。 ⑦ 不要帶有個人偏見。 ? 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體。 2面試的發(fā)展趨勢： ① 面試形式豐富多樣。 2選擇合理的測評方法： 方法 效度 公平程度 ★可用性 ★成本 智力測驗 中 中 高 低 性向和能力測定 中 高 中 低 個性與興趣測驗 中 高 低 中 面談 低 中 高 中 工作模擬 高 高 低 高 情景練習(xí) 中 未知 低 中 個人資料 高 中 高 低 同行評定 高 中 低 低 自我介紹 低 高 中 低 推薦信 低 — 高 低 評價中心 高 高 低 高 2 引起測評結(jié)果誤差的原因 （ 1）測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確 （ 2）暈輪效應(yīng) ：以點概面 （ 3）近因誤差 ：由于測評人員對被測評對象近期印象深刻、記憶清楚，而對遠(yuǎn)期表現(xiàn)印象模糊、記憶不清引起的。 特點：測評目的的隱蔽性；內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性；反 應(yīng) 的自由性。內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指 客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件 ， 包括工作性質(zhì)和組織背景兩方面。 分為客觀、主觀、半客半主， 或者評語短句式、設(shè)問題提示式、方向指示式。如用“強(qiáng)烈”“一般”“淡漠”對員工行為進(jìn)行描述， 1表示“強(qiáng)烈”， 2表示“一般”， 3表示“淡漠”。 考核型測評（鑒定性測評）：鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度，經(jīng)常穿插在選拔性測評中。 4 外部 供給 預(yù)測 ： （ 1） 影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 ① 地域性因素 ② 人口 政策及人口現(xiàn)狀 ③ 勞動力市場的發(fā)育程度 ④ 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 （ 2） 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 ： ① 大中專應(yīng)屆畢業(yè)生 ② 復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人 ③ 失業(yè)、流動人員 ④ 其他組織在職人員 ①②