【正文】 合起來, 相互聯(lián)結(jié)、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍, 并構(gòu)成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報，2008年[6]韓輝。企業(yè)績效管理概念、方法和應(yīng)用[M].北京：清華大學出版社，2007年[8]張香娥。在實踐中，我也每時每刻注意發(fā)現(xiàn)與人力資源管理專業(yè)有關(guān)的問題，并進行思考。考核的方法介紹了好幾種，但是沒有一個深入闡述的。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個縝密全面的結(jié)論。我認為人力資源管理部門的績效考核應(yīng)在三個方面進行。下面依次介紹：（一）戰(zhàn)略高度支持方面的考核。與此對應(yīng)，在人力資源部門考核中，首先就應(yīng)當對其戰(zhàn)略高度的支持作用進行評估考核。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準確的預(yù)測企業(yè)的發(fā)展方向。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對企業(yè)的發(fā)展起到了支持作用，員工實現(xiàn)個人發(fā)展和為企業(yè)所作貢獻的結(jié)合程度以及人力資源管理措施是否具有創(chuàng)新性和富有吸引力。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓開發(fā)及激勵措施和企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的人力資源特別是關(guān)鍵部門/關(guān)鍵領(lǐng)域的人力資源進行投資升值，使其快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本。毫無疑問，在績效考核中，一直以來財務(wù)指標是核心要素。所以，在人力資源管理部門的考核中應(yīng)當利用財務(wù)指標的直觀性這一優(yōu)點。從我了解的會計基礎(chǔ)知識來分析，我設(shè)定了以下幾個指標：。通過與利潤比較可以在一定程度上發(fā)映出人力資源在創(chuàng)造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業(yè)主管獲得對人力成本支出合理性考核的依據(jù)。通過這個指標可以對人力資源管理費用支出的合理性/有效性進行考核。當人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時就不再單單是企業(yè)的一項資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構(gòu)成要素——無形資產(chǎn)。（三）非財務(wù)指標方面的考核。但是現(xiàn)實的經(jīng)濟競爭已經(jīng)證明，非財務(wù)指標的作用并不比財務(wù)指標小。我們可以從很多案例中看到，很多企業(yè)的財務(wù)報告讓公眾對其充滿信心，但是結(jié)果這些企業(yè)卻在極短的時間里垮掉，這就說明了財務(wù)指標有對企業(yè)真正效益粉飾的嫌疑。課本81頁對其有所介紹。所以，在一個崇尚變革、創(chuàng)新的企業(yè)，組織整體運行的效率也是人力資源管理部門績效考核的重要標準。因為缺乏相關(guān)專業(yè)的知識背景，錯誤在所難免，還請讀者指正。北京：中國人民大學出版社，2006。北京：清華大學出版社，2007。武漢：武漢大學出版社，2006。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過程。（三）激勵的類型不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的?！獬晔侵腹ぷ魅蝿?wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。（五）激勵的機制（1）激勵時機超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。——對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高?！诠ぷ鳁l件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應(yīng)該低。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。（4）激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。激勵因素——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調(diào)動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。麥克利蘭的成就需要理論成就需要 權(quán)利需要 歸屬需要追求卓越；達到標準；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望弗魯姆的期望理論? 該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值效價。? 期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。比如，我認為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。因此，期望理論是過程型激勵理論