【正文】 固定資產(chǎn)。簡單平均值法就是根據(jù)兩組分解物質(zhì)的某種平均值來推斷兩物質(zhì)范圍的解題方法。汽車運營方式及適用環(huán)境—貨運：雙班運輸、拖掛運輸、甩掛運輸、直達行駛法、分段行駛法、定時運輸、定點運輸。汽車旅客運輸要求—1旅客至上、安全第一2協(xié)調(diào)配合、方便旅客3質(zhì)量優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。層次—1物質(zhì)文化層次2制度文化層次3精神文化層次。企業(yè)經(jīng)營機制及地位—1是國家與企業(yè)之間責(zé)權(quán)利劃分方式及其相互作用關(guān)系2是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等一系列活動的自我控制和自我調(diào)節(jié)的功能3是指真正稱為獨立或相對獨立的自主經(jīng)營、自負盈虧經(jīng)濟實體的經(jīng)濟。企業(yè)承包責(zé)任制:是以不改變生產(chǎn)資產(chǎn)的全民和集體所有者的性質(zhì)為基礎(chǔ)，在兩圈分離的前提下，企業(yè)所有者通過同承包者簽訂承包合同的形式，將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給承包者。目標管理的概念和內(nèi)容：是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)面臨的形勢和內(nèi)部條件，制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后上下協(xié)商將總目標層層分解落實到各部門直至每個員工，形成一個目標體系，并制定實現(xiàn)目標的措施和對目標完成情況的考核與獎懲方法。車輛運輸生產(chǎn)率：是指單位時間內(nèi)，單位車輛所完成的運輸工作量。運輸企業(yè)目標成果評價措施手段：目標成果評價應(yīng)采取自評、互評和上級部門評定相結(jié)合的方式進行，首先有職工個人對照任務(wù)書和目標任務(wù)卡片中的要求進行自我評價，然后由本部門職工或部門之間以民主討論方式互評，最后由上級部門最后審定。步驟①收集數(shù)據(jù)，列出相關(guān)元素統(tǒng)計表.②統(tǒng)計匯總和整理。④繪制ABC分析圖。固定資產(chǎn)折舊的方法:（確定一定期限內(nèi)固定資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移量的方法稱為固定資產(chǎn)折舊的方法）汽車運輸企業(yè)從事經(jīng)營的新觀念: 1大經(jīng)營理論2經(jīng)營和管理等同理論3小經(jīng)營理論。貨運質(zhì)量指標—1重大質(zhì)量事故次數(shù)2貨運質(zhì)量事故頻率3貨運事故賠償率。倉儲物資管理的“ABC法”實施程序：ABC分析法也稱為“重點管理法”，它是對事物進行統(tǒng)計綜合、排列分類，找出主要矛盾，抓住重點進行管理的一種科學(xué)的管理方法。把品種雖少，但占用資金多、采購較難的重要物資歸為A類：把品種雖多，但占用資金少、采購較易的次要物資歸為C類；把處于中間狀態(tài)的歸為B類。采用這種分類管理物資的方法，可以降低庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，減少物資倉儲費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過尋找原因，制定措施，認真執(zhí)行，檢查結(jié)果等程序，不斷進行信息反饋，保證和推動運輸質(zhì)量穩(wěn)步提高。運輸市場調(diào)查方法及其特點：1詢問法。2觀察法。3實驗法。4資料研究法，是間接調(diào)查方法。德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預(yù)測結(jié)論。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支則屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。＂５Ｓ＂管理最重要也是最難做到的一點是素養(yǎng)，這要各個員工處處為企業(yè)要求自我的形象著想，無時不刻想到我是華能環(huán)保這個大家庭的一員．為公司省一個螺絲省一支筆也是好的這個理念要從上而下貫徹．以后我看是不是成立一個＂５Ｓ＂管理監(jiān)督小組．，每一個月來．．．人工的另一個方面是外發(fā)加工支出的第三個是費用，這個費用是除了材料費和人工費之外雜七雜八的所有費用，華能環(huán)保說大不大，說小也不小，一年各種費用要上千萬，就差旅費和業(yè)務(wù)費就要幾百萬，那么請各位在出差之前想一想這次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地請客送禮找哪個能夠達到目的，做到有的放矢，我們是生意人除了聯(lián)絡(luò)感情主要還是獲取利潤，是不是??？所以下面休息一下，華能是個兩面體一方面是生產(chǎn)企業(yè)另一方面是施工企業(yè)一會兒講講施工企業(yè)的成本管理工程成本管理應(yīng)貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程投標階段成本管理在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標價格提供依據(jù)。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關(guān)費用等）；預(yù)計發(fā)生交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算，銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作出投標的最低報價。工程中標后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目的預(yù)算成本。預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。編制目標責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。3施工過程中的工程成本管理施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。首先要把好進貨關(guān)，對量較大的材料應(yīng)采取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，零星材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當?shù)氖褂迷斐蓹C械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。項目財務(wù)人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目所有款項收回結(jié)束。一般來說，工程最終結(jié)算額=中標價格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場簽認費用。在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標責(zé)任成本管理體制、明確考核指標對工程項目的垂直管理，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟技術(shù)指標，即分清施工管理成果的歸屬。為確保全線責(zé)任成本的落實，實現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責(zé)任成本管理。另一方面，強化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處于可控狀態(tài)。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質(zhì)量，并制定獎罰等標準措施，實現(xiàn)對各成本中心的有效控制。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權(quán)，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效?？己藭r間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束，總體工程竣工考核。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。