【正文】 手段。（ABC）A、安全；B、使用功能；C、耐久性能；D、人文環(huán)境；系統(tǒng)具有哪些特征。（ABC）A、合同中已有適用于變更的工程價格，按合同已有的價格變更合同價款； B、合同中只有類似于變更的工程價格，可以參照類似價格變更合同價款； C、合同中沒有適用的價格，由項目經(jīng)理部提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行； D、合同中沒有類似于變更工程的價格，由經(jīng)理部提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)總部確認(rèn)后執(zhí)行；以下哪些屬于信息分類編碼的原則。（ABCD）A、編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃；B、項目組織協(xié)調(diào)；C、項目考核評價；D、項目回訪保修；1項目經(jīng)理部的材料管理應(yīng)滿足以下哪些要求。C、應(yīng)建立材料使用限額領(lǐng)料制度；D、材料需要量計劃應(yīng)包括材料需要量總計劃、年計劃、季計劃、日計劃；1以下哪些屬于企業(yè)計劃編制需遵循的要點。（ACD）A、員工素質(zhì)；B、氣候變化；C、工程材料；D、工藝方法；1為便于工程管理和成本控制，可將工程項目成本分為。（ACD）A、企業(yè)經(jīng)理具有5年以上從事工程管理工作經(jīng)歷；B、企業(yè)注冊資本金2000萬元以上，企業(yè)凈資產(chǎn)2500萬元以上；C、企業(yè)近3年最高年工程結(jié)算收入2400萬元以上；D、企業(yè)具有與承包工程范圍相適應(yīng)的施工機械和質(zhì)量檢測設(shè)備；1進度總目標(biāo)分解應(yīng)遵循的原則有。（ACD）A、以小損回避大損；B、全面回避原則； C、回避不一定能取得防范風(fēng)險的效果；D、回避本身也是風(fēng)險；1以下哪些屬于風(fēng)險識別的原則。（ABCD）A、具有符合施工項目管理要求的能力；B、具有相應(yīng)的施工項目管理經(jīng)驗和業(yè)績； C、具有良好的道德品質(zhì)；D、具有承擔(dān)施工項目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識； 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有。目標(biāo)成本＝1000*（1－2%）*（1－3%）*（1－5%）/（1＋7%）＝。P2簡述建筑企業(yè)的主要經(jīng)營方式及經(jīng)營方式的發(fā)展趨勢。P47－48質(zhì)量管理有哪八項原則。P131第四篇：建筑企業(yè)經(jīng)營管理如何創(chuàng)新建筑企業(yè)經(jīng)營管理如何創(chuàng)新經(jīng)營機制創(chuàng)新有利于激發(fā)企業(yè)活力改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干聚集；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動機制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經(jīng)營機制和內(nèi)部管理方式。國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。在慎重穩(wěn)妥清理不在崗人員勞動關(guān)系的同時，進一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關(guān)系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟相適應(yīng)的新型勞動關(guān)系，逐步松散卸除企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。落實相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。突出資金管理。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結(jié)算中心辦理，實行資金計劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。落實項目管理。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項目管理上，實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標(biāo)準(zhǔn)和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務(wù)監(jiān)督力度。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認(rèn)證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。嚴(yán)格聯(lián)營承包。堅持績效考核。組織機制創(chuàng)新增強企業(yè)發(fā)展動力創(chuàng)新經(jīng)營承包方式。實行經(jīng)濟責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟責(zé)任直至法律責(zé)任。按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經(jīng)濟責(zé)任制，并把職責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，以提高工作責(zé)任和工作效率。通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的兼并、重組、剝離等改革工作。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對安裝、鋼構(gòu)、市政、裝飾等經(jīng)濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。強化主業(yè)，分流副業(yè)。（作者:*** 單位：****************************）本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志第五篇：建筑企業(yè)經(jīng)營管理方案建筑工程有有限公司經(jīng)營管理方案一、公司經(jīng)營管理總則..............2二、公司經(jīng)營管理模式..............2三、機構(gòu)設(shè)置...............3四、股東會、董事會及監(jiān)事會...............6五、職工工會...............6六、分公司股份經(jīng)營................5七、直屬項目部經(jīng)營................5八、綜合管理辦.............6九、財務(wù)經(jīng)營科.............5十、安全生產(chǎn)科.............6十一、招標(biāo)核算科...........6十二、人力資源部...........6一、公司經(jīng)營管理總則創(chuàng)新經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等機構(gòu)相互獨立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。加強董事會建設(shè)，董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中起引導(dǎo)方向作用。二、公司經(jīng)營管理模式“作為建筑企業(yè)，項目是利潤的源泉，項目管理是企業(yè)管理的基本出發(fā)點和落腳點”，這是公司上下形成的共識。創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。二0一二年公司主要經(jīng)營模式分公司承包繳費經(jīng)營模式：即公司將工程按內(nèi)部承包管理模式承包給分公司，分公司在保證達到約定的工期、質(zhì)量、安全、文明工地目標(biāo)后，向公司上繳利潤的模式。實施該經(jīng)營模式的單位是土建分公司項目部直管經(jīng)營模式：即由公司核定工程施工成本（人、機、料直接成本和其他間接成本），由項目部進行施工管理的模式。實施該經(jīng)營模式的單位是直屬項目部勞務(wù)費用經(jīng)營模式：即勞務(wù)施工部按照約定的工期、質(zhì)量、安全、文明工地等目標(biāo)負(fù)責(zé)工程的組織施工，公司支付定額費用，由勞務(wù)施工部部進行二次分配的經(jīng)營模式。內(nèi)部利潤經(jīng)營模式：即公司對項目部所承建的任務(wù)進行核算，確定完成利潤指標(biāo)，并將核定指標(biāo)與個人收入掛鉤的管理模式。實行該經(jīng)營模式的單位是招標(biāo)核算科、設(shè)備管理部、機械化項目部；l