【正文】 A、合同約定的工程質(zhì)量標準；B、單位工程質(zhì)量竣工驗收合格標準； C、建設(shè)項目能滿足建成投入使用或生產(chǎn)的各項要求；D、單項工程達到使用條件或滿足生產(chǎn)要求；以下哪些屬于工程項目籌資的方式。（ABC）A、惟一性；B、簡單性；C、適用性；D、開放性；項目管理的內(nèi)容有哪些。（ABCD）A、大型建設(shè)工程項目，應(yīng)滿足發(fā)包方的要求，按可提早提供動用單元的計劃，優(yōu)先進行資源配制，集中力量分期分批建成，以盡早發(fā)揮投資效益；B、合理安排土建與設(shè)備安裝協(xié)調(diào)施工，明確施工、安裝的先后順序，可采用交叉或平行作業(yè)；C、按計劃期分解目標，力求分細，越分細計劃期越短，越容易對進度執(zhí)行控制的管理；D、分包商的進度目標，應(yīng)在分包合同中予以約定，納入進度統(tǒng)一管理；1采用工程風險回避對策，應(yīng)注意以下哪些要點。P25－27簡要回答項目風險管理的主要內(nèi)容。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配“三項制度”改革，就要先從改革管理機構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定崗、定編、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構(gòu)。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領(lǐng)導責任和工作責任，組織索賠。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。針對企業(yè)改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營責任制，以資本收益率、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、安全質(zhì)量為主要考核指標，董事會與總經(jīng)理訂立《資產(chǎn)經(jīng)營責任書》，總經(jīng)理分別與經(jīng)營班子成員簽訂《經(jīng)營管理責任書》，經(jīng)營班子的收入分配與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。其控制指標分為主要經(jīng)濟指標、輔助生產(chǎn)指標和綜合管理指標，其中主要經(jīng)濟指標為利潤、市場開發(fā)量；輔助生產(chǎn)指標包括工期、質(zhì)量、安全、文明工地；綜合管理指標多包括綜合治理、精神文明建設(shè)。其控制指標分為主要經(jīng)濟指標、輔助生產(chǎn)指標和綜合管理指標，其中：主要經(jīng)濟指標為利潤、市場開發(fā)量；輔助生產(chǎn)指標包括設(shè)備管理、工期、質(zhì)量、安全。以調(diào)整組織機構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學的經(jīng)營管理體制。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編經(jīng)多年合作信譽良好、基礎(chǔ)扎實的聯(lián)營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務(wù)隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。管理制度創(chuàng)新壯大企業(yè)經(jīng)濟實力加強合同管理。實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。某企業(yè)向銀行貸款1000萬元，期限為3年，年利率8%，如一次還本付息，到期時企業(yè)應(yīng)償還銀行多少款額？ F＝P(1+i)n =1000(1+8%)3 =五、簡答題：（5題）簡述加入WTO后我國建筑業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)。（ABD）A、計劃成本；B、預算成本；C、直接成本；D、責任成本；1關(guān)于建筑企業(yè)三級資質(zhì)標準，正確的有。（ABC）A、整體性；B、相關(guān)性；C、開放性；D、靜態(tài)性；項目合同變更引起價格變更，需遵循的原則有。（D）A、組織結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰，權(quán)力集中，責權(quán)關(guān)系明確，決策、信息溝通迅速；B、有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，成為強有力的決策中心；C、能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；D、下級除接受上級的領(lǐng)導，還要接受上級各職能部門專業(yè)化管理；以下哪項屬于項目竣工驗收階段管理的一般規(guī)定。（B）A、企業(yè)文化含有企業(yè)物質(zhì)和企業(yè)精神兩大要素； B、企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者創(chuàng)造出來的； C、企業(yè)包括價值觀念、道德準則、企業(yè)風尚、規(guī)章制度等； D、企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，是一種組織文化；1以下哪項不屬于影響工程質(zhì)量的因素。（A）A、平衡報價、突然降價；B、不平衡報價、后盈法；C、多方案報價、突然降價；D、后盈法、不平衡報價；關(guān)于國際工程招標擇優(yōu)的原則，正確的有。（√）2邀請招標是指業(yè)主以投標邀請書的方式，邀請不特定的法人或其他組織參加投標。建筑施工企業(yè)所以能獲得發(fā)包方的工程項目，其綜合實力主要反映在造價、進度、質(zhì)量三個方面。（X）1企業(yè)文化含有企業(yè)物質(zhì)和企業(yè)精神兩大要素。（√）1損失控制是指以一定方式隔離中斷或延緩風險因素，使風險因素不發(fā)生或不再發(fā)展，避免可能造成的風險事件的潛在損失。（X）價值工程的核心是對功能和成本的系統(tǒng)分析和“不斷創(chuàng)新”。按指標的性質(zhì)析，提出降低報價方案，并在投標截止日規(guī)定的時間之前提出，不同分類 ：數(shù)量指標，質(zhì)量指標；按指標的計量尺度不同分類 ：從而增加中標的機會。變化的項目。資金成本的高低用資1不平衡報價的情形 金成本率表示，資金成本率=資金占用費/籌資總額—籌資費（1）能夠早日結(jié)賬收款的項目（2）預計工程量變化的項目（3）設(shè)計圖紙不明確的項目。（4）事發(fā)生上述10項行為的，可以按照規(guī)定重新申請原資質(zhì)等級。按指標的性質(zhì)不面性同分類 ：數(shù)量指標，質(zhì)量指標；按指標的計量尺度不同分類 ：2索賠成立的條件實物量指標，貨幣量指標；按指標的作用不同分類 國家考核指①與合同相對照，事件已造成了承包人施工成本額外支出或總標，企業(yè)內(nèi)部考核指標 工期延誤；企業(yè)晉升資質(zhì)等級的條件 ②造成成本額外支出或工期延誤的原因，按合同約定不屬于承建筑企業(yè)資質(zhì)晉升建筑企業(yè)申請晉升資質(zhì)等級或者主項資包人應(yīng)承擔的責任，包括行為責任或風險責任；質(zhì)以外的資質(zhì)，在申請之日前一年內(nèi)有下列行為之一的，建設(shè)③承包人按規(guī)定的程序和時間遞交了索賠意向和索賠報告。勞務(wù)分包合同，工程分包合同，設(shè)備材料采購合同，運輸合同，不確定型決策：指未來事件的自然狀態(tài)是否發(fā)生不能肯定，而加工合同，租賃合同且未來事件發(fā)生的概率也是未知情況下的決策，即它是一種沒2建筑企業(yè)材料管理的任務(wù)有先例的、沒有固定處理程序的決策。（）A、平衡報價、突然降價；B、不平衡報價、后盈法； C、多方案報價、突然降價；D、后盈法、不平衡報價；關(guān)于國際工程招標擇優(yōu)的原則，正確的有。第一篇：建筑企業(yè)經(jīng)營管理一、判斷題（每題2分，共20分）管理層次指企業(yè)的最高決策者到最低層工作人員之間分級管理的級數(shù)。（）A、平等承包；B、總分包；C、總承包；D、總承包管理；以下哪項不屬于投標報價的策略。企業(yè)按資質(zhì)條件分：施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包 原則：層級化原則、統(tǒng)一指揮原則、責權(quán)一致原則、分工與協(xié)經(jīng)營預測按范圍分：（1按預測時間分為：①短期