【正文】 車5客車到達(dá)（1滾動計(jì)劃法2網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法3線性規(guī)劃法）5)計(jì)算分析繪制決策樹與計(jì)算期望值6)論述題汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理的概念、特點(diǎn)及作用：特點(diǎn)—1系統(tǒng)性2民主性3強(qiáng)調(diào)自我控制4激勵(lì)性作用—1有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展2有利于提高運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量3有助于企業(yè)對計(jì)劃實(shí)行有效的控制。比較分析專家預(yù)測法與特爾菲法 專家預(yù)測法是以專家為索取信息的對象，運(yùn)用專家的知識和經(jīng)驗(yàn)，考慮預(yù)測對象的社會環(huán)境，直接分析研究和尋求其特征規(guī)律，并推測未來的一種預(yù)測方法。2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量兩個(gè)方面。在結(jié)算前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時(shí)的調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。 獎罰到位責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，首先，要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責(zé)任者的積極性，達(dá)到保質(zhì)保量完成任務(wù)的最終目的。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。要以工程項(xiàng)目為主線，即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常現(xiàn)象，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因；對于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣；對于犧牲工程質(zhì)量，偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)的搜集、分析當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)或指定采購地點(diǎn)）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價(jià)格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述方法計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。把對所調(diào)查的問題有影響的許多因素選擇出一兩個(gè)來，指定在某一條件下實(shí)現(xiàn)并觀察其反映。全面質(zhì)量管理方法中的“PDCA循環(huán)法”：是指把全民質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟條理化、系統(tǒng)化、形象化和科學(xué)化，使質(zhì)量管理活動周而復(fù)始不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作都處于管理狀態(tài)。汽車運(yùn)輸質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)：客運(yùn)質(zhì)量指標(biāo)—1客車正班率2定點(diǎn)?？柯?發(fā)車正點(diǎn)率4旅客正運(yùn)率5售票差錯(cuò)率6行包正運(yùn)率7行包賠款率8旅客意見處理率9原始記錄完備率。全面質(zhì)量管理（TQC）:組織企業(yè)各職能部門，各管理層次的全體職工參加，綜合運(yùn)用各種方法和手段，充分發(fā)揮經(jīng)營技術(shù)和管理技術(shù)的作用，建立一整套質(zhì)量保證體系，以優(yōu)質(zhì)的工作和最經(jīng)濟(jì)的辦法，為消費(fèi)者提供滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而進(jìn)行的綜合質(zhì)量管理活動。作用—1導(dǎo)向功能2約束功能3激勵(lì)功能4凝聚功能5輻射功能。經(jīng)營—是指商品生產(chǎn)者或經(jīng)營者以市場為對象，以生產(chǎn)和交換為手段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動與企業(yè)外部環(huán)境達(dá)成動態(tài)平衡的一系列組織活動。②在走合期內(nèi)，載貨汽車應(yīng)按載重標(biāo)準(zhǔn)減載20％～25％，并不得拖帶掛車；客車或半掛車應(yīng)減載50％。要保證風(fēng)電場各項(xiàng)工作科學(xué)高效開展，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)著力建立一崗多能的機(jī)制，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，達(dá)到機(jī)構(gòu)精干、指揮有力、工作高效的狀態(tài)。同時(shí)通過提高風(fēng)電生產(chǎn)工藝過程自動化程度，降低勞動強(qiáng)度，提高勞動效率，集中專業(yè)技術(shù)人才于集控中心、檢修中心和技術(shù)中心，能夠有效優(yōu)化人力資源配置，充分發(fā)揮專業(yè)人才潛力，為風(fēng)電運(yùn)營提供強(qiáng)有力的技術(shù)保障。上述兩種模式也可以作為兩個(gè)階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保期內(nèi)作為采用運(yùn)檢合一模式的階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保到期后為采用運(yùn)檢分離模式的階段。關(guān)鍵詞：風(fēng)電管理；運(yùn)營模式；制度建設(shè)；人力資源一、生產(chǎn)管理方面（一）生產(chǎn)管理模式風(fēng)電場的生產(chǎn)管理模式不應(yīng)一成不變，而應(yīng)根據(jù)客觀條件區(qū)別對待，采用更適合實(shí)際情況的模式。九、實(shí)行定額領(lǐng)料，加強(qiáng)車間成本核算十、建立考評體系和培訓(xùn)機(jī)制人力資源部門做好日常考評和考核，通過不同形式的培訓(xùn)提高工人的技能。三、工作目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值XXXX萬元以上，實(shí)現(xiàn)利稅XXX萬元以上。為了做好銷售，主要從以下幾個(gè)方面入手：一是拓展市場，建立穩(wěn)定的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，不斷拓寬銷售區(qū)域；二是建立合理的產(chǎn)品銷售價(jià)格體系策略，拉大批零差價(jià)，調(diào)動代理商、中間商的積極性?！?為了做到合理控制成本，一是從生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本控制上入手，從費(fèi)用發(fā)生的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動上入手，精打細(xì)算，精心測算。徹底地動搖了原有的管理基石。創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。不僅經(jīng)營管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患；經(jīng)理人分不清主次，不能正確對待事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購到生產(chǎn)，再到市場開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結(jié)算貨款、資金審批等一切經(jīng)營活動，甚至集授權(quán)與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入“當(dāng)局者迷”狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。管理知識缺乏，制度基礎(chǔ)薄弱目前絕大部分民營企業(yè)要么是家族式企業(yè)，家長制作風(fēng)嚴(yán)重，以管家的習(xí)慣做法來管理企業(yè)；要么是個(gè)體戶發(fā)展起來的或者下崗職工1再就業(yè)建立起來的中小型企業(yè)，業(yè)主既是投資人又是經(jīng)理人?，F(xiàn)在無論是企業(yè)數(shù)量還是總產(chǎn)值份額等方面，都展現(xiàn)出其不可替代的地位和作用，已越來越被國家和政府所重視。一、企業(yè)管理存在的種種弊端改革開放以來，民營企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的艱難發(fā)展過程，體驗(yàn)了中國改革的風(fēng)風(fēng)雨雨。項(xiàng)目再好，品牌再好，銷路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、嚴(yán)于管理，項(xiàng)目、品牌、市場自身能夠帶來的盈利也必將為管理不善而“流失”。絕大多數(shù)企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)思想指導(dǎo)下的“家族制”管理，家屬、近親屬充斥主要管理崗位，內(nèi)無團(tuán)結(jié)凝聚的斗志，卻能飛揚(yáng)跋扈地一致“排外”，造成有人才難引進(jìn)，勉強(qiáng)引進(jìn)的人才也難以留住的尷尬局面。個(gè)人認(rèn)為他主要包括經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營計(jì)劃、成本控制、生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、倉儲管理、食品衛(wèi)生管理、全面質(zhì)量管理以及電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用等。但是，到了二十世紀(jì)80年代以后，隨著信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電子計(jì)算機(jī)的小型化，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，促使人們的管理觀念發(fā)生了巨大變化。若生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本得到有效控制，企業(yè)效益必然得到提升，利潤率同樣也能得到提升，正如日本佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹所說：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。擴(kuò)大銷售銷售是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，沒有銷售，就等于沒有生產(chǎn)、沒有利潤。為此，一是要吸納人才，引進(jìn)人