【正文】 在兩圈分離的前提下，企業(yè)所有者通過同承包者簽訂承包合同的形式，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給承包者。倉(cāng)儲(chǔ)物資管理的“ABC法”實(shí)施程序：ABC分析法也稱為“重點(diǎn)管理法”，它是對(duì)事物進(jìn)行統(tǒng)計(jì)綜合、排列分類，找出主要矛盾，抓住重點(diǎn)進(jìn)行管理的一種科學(xué)的管理方法。德爾菲法，是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測(cè)意見趨于集中，最后做出符合市場(chǎng)未來(lái)發(fā)揮在那趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價(jià)格降下來(lái)，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價(jià)，零星材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫(kù)存積壓，以免造成損失，實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)；其次是合理的組織運(yùn)輸，就近購(gòu)料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本，再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代，人工費(fèi)控制，對(duì)各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以臺(tái)班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。為確保全線責(zé)任成本的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，主要從兩個(gè)方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制、明確考核指標(biāo)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理應(yīng)分為兩個(gè)層次：一是公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理；二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組管理。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測(cè)。3實(shí)驗(yàn)法。固定資產(chǎn)折舊的方法:（確定一定期限內(nèi)固定資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移量的方法稱為固定資產(chǎn)折舊的方法）汽車運(yùn)輸企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)的新觀念: 1大經(jīng)營(yíng)理論2經(jīng)營(yíng)和管理等同理論3小經(jīng)營(yíng)理論。層次—1物質(zhì)文化層次2制度文化層次3精神文化層次。汽車運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要形式以及適用環(huán)境—1直線制（小企業(yè)）2職能制（專業(yè)管理）3直線職能制（現(xiàn)代化企業(yè)）4事業(yè)部制（大規(guī)模企業(yè)）5矩陣制（大型獨(dú)立企業(yè)）長(zhǎng)途運(yùn)輸含義車輛走合期的要求①行駛里程汽車走合期的行駛里程應(yīng)不少于1000公里，在走合期內(nèi)車輛應(yīng)裝置明顯的走合標(biāo)志。該模式能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)不同控制系統(tǒng)的風(fēng)機(jī)在同一平臺(tái)下統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一管理和調(diào)度，使風(fēng)電場(chǎng)效率達(dá)到最大化，有效提高風(fēng)電發(fā)電效率。風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理淺析賈 震 華能原平風(fēng)力發(fā)電有限公司 張長(zhǎng)貴 華能五臺(tái)風(fēng)力發(fā)電有限公司摘 要：文章根據(jù)目前風(fēng)電行業(yè)發(fā)展迅猛，但管理經(jīng)驗(yàn)和水平相對(duì)滯后的現(xiàn)狀，對(duì)風(fēng)電企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理方面進(jìn)行分析研究，在生產(chǎn)管理模式、制度建設(shè)和人力資源管理方面提出了相關(guān)的思路和觀點(diǎn)。為此，一是要吸納人才，引進(jìn)人才，培養(yǎng)人才，留住人才，以確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；二是要完善用人機(jī)制，建立激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)兌現(xiàn)薪資福利待遇；三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)培訓(xùn)工作，提升勞動(dòng)技能，提升員工整體素質(zhì)；四是營(yíng)造企業(yè)文化氛圍，組織開展形式多樣的文化娛樂活動(dòng)；五是建立完善的具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利待遇體系，防止人才的大量流失；六是完善績(jī)效考核機(jī)制，做好評(píng)價(jià)考核工作，營(yíng)造平等競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，激勵(lì)上進(jìn)，鞭策后進(jìn)。若生產(chǎn)成本、管理成本、銷售成本得到有效控制，企業(yè)效益必然得到提升，利潤(rùn)率同樣也能得到提升，正如日本佳能公司中國(guó)區(qū)新任總裁小澤秀樹所說(shuō)：“利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn)。個(gè)人認(rèn)為他主要包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、成本控制、生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、食品衛(wèi)生管理、全面質(zhì)量管理以及電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用等。項(xiàng)目再好，品牌再好，銷路再好，如不善于管理、勤于管理、精于管理、嚴(yán)于管理，項(xiàng)目、品牌、市場(chǎng)自身能夠帶來(lái)的盈利也必將為管理不善而“流失”?，F(xiàn)在無(wú)論是企業(yè)數(shù)量還是總產(chǎn)值份額等方面，都展現(xiàn)出其不可替代的地位和作用，已越來(lái)越被國(guó)家和政府所重視。不僅經(jīng)營(yíng)管理沒有任何創(chuàng)新，還給企業(yè)發(fā)展埋下隱患；經(jīng)理人分不清主次，不能正確對(duì)待事務(wù)性工作與戰(zhàn)略性工作，“大小通吃”，從而包攬了從采購(gòu)到生產(chǎn)，再到市場(chǎng)開發(fā)、交易談判、合同簽訂、發(fā)貨送貨、結(jié)算貨款、資金審批等一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至集授權(quán)與親自經(jīng)辦于一身，完全陷入“當(dāng)局者迷”狀態(tài)，忙碌的喘不過氣。徹底地動(dòng)搖了原有的管理基石。為了做好銷售，主要從以下幾個(gè)方面入手：一是拓展市場(chǎng)，建立穩(wěn)定的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，不斷拓寬銷售區(qū)域；二是建立合理的產(chǎn)品銷售價(jià)格體系策略，拉大批零差價(jià)，調(diào)動(dòng)代理商、中間商的積極性。九、實(shí)行定額領(lǐng)料，加強(qiáng)車間成本核算十、建立考評(píng)體系和培訓(xùn)機(jī)制人力資源部門做好日?？荚u(píng)和考核，通過不同形式的培訓(xùn)提高工人的技能。上述兩種模式也可以作為兩個(gè)階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保期內(nèi)作為采用運(yùn)檢合一模式的階段，在風(fēng)機(jī)質(zhì)保到期后為采用運(yùn)檢分離模式的階段。要保證風(fēng)電場(chǎng)各項(xiàng)工作科學(xué)高效開展，風(fēng)電企業(yè)應(yīng)著力建立一崗多能的機(jī)制，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，達(dá)到機(jī)構(gòu)精干、指揮有力、工作高效的狀態(tài)。經(jīng)營(yíng)—是指商品生產(chǎn)者或經(jīng)營(yíng)者以市場(chǎng)為對(duì)象，以生產(chǎn)和交換為手段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡的一系列組織活動(dòng)。全面質(zhì)量管理（TQC）:組織企業(yè)各職能部門，各管理層次的全體職工參加，綜合運(yùn)用各種方法和手段，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)技術(shù)和管理技術(shù)的作用，建立一整套質(zhì)量保證體系，以優(yōu)質(zhì)的工作和最經(jīng)濟(jì)的辦法，為消費(fèi)者提供滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而進(jìn)行的綜合質(zhì)量管理活動(dòng)。全面質(zhì)量管理方法中的“PDCA循環(huán)法”：是指把全民質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟條理化、系統(tǒng)化、形象化和科學(xué)化，使質(zhì)量管理活動(dòng)周而復(fù)始不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作都處于管理狀態(tài)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)或指定采購(gòu)地點(diǎn)）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價(jià)格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出動(dòng)員和遣散費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述方法計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費(fèi)，稱之為施工預(yù)算。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對(duì)盈虧比例異?，F(xiàn)象，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因；對(duì)于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)推廣；對(duì)于犧牲工程質(zhì)量，偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時(shí)糾正。為使這種管理切實(shí)可行，項(xiàng)目部可向成本中心派駐管理工程師，對(duì)成本中心實(shí)施全面管理，堅(jiān)決杜絕包而不管。 獎(jiǎng)罰到位責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。在結(jié)算前，工程財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本與預(yù)算成本對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等。2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理工程中標(biāo)后開