新跨國公司戰(zhàn)略-閱讀頁
2025-03-20 10:28本頁面
【正文】 的形式包括： （ 1） 專有技術(shù) 、 設(shè)計(jì)或?qū)＠麉f(xié)議 。 （ 2） 研究開發(fā)合作協(xié)議 。 （ 3） 生產(chǎn)營銷協(xié)議 。 29 3. 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 也稱為合資性聯(lián)盟 。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因和優(yōu)勢 公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟往往出于 3個(gè)原因 ： ?希望達(dá)到自己的戰(zhàn)略目標(biāo) ?增加收益的同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn) ?充分利用自己已有的資源。 。 。 建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略與步驟 1. 挑選合適的戰(zhàn)略伙伴 首先本身要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。在做出選擇時(shí)，需要評估與潛在伙伴經(jīng)營政策上的差異，考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難。 3. 聯(lián)盟的實(shí)施和控制 戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力 。 4. 聯(lián)盟結(jié)成以后的管理 一旦合作伙伴選定 ， 合適的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)也得到確認(rèn)后 ， 企業(yè)面臨的任務(wù)就是使其從聯(lián)盟中收益最大化 。 管理風(fēng)格上的許多差異可以歸結(jié)為文化差異 ， 管理人員在與他們的合作伙伴協(xié)作時(shí)必須考慮到這些因素 。 跨國公司的并購 企業(yè)可以白手起家在一個(gè)國家建立全資子公司，也就是“新建戰(zhàn)略”，也可以在目標(biāo)市場并購一家企業(yè)。對外直接投資流入量中，有 70%~80%是以兼并和收購的形式進(jìn)行的。跨國兼并是指原來兩個(gè)不同國家企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營結(jié)合成一個(gè)新的法人實(shí)體。 2. 并購的類型 按并購雙方所處的行業(yè)關(guān)系，可分為 橫向并購、縱向并購和混合并購 ；按并購是否在并購雙方互惠互利的基礎(chǔ)上進(jìn)行可分為善 意收購和惡意收購；按并購公司和目標(biāo)公司是否直接 接觸 ， 分為 直接并購和間接并購 ；按支付手段 ， 可分為 現(xiàn)金收購 、 股票收購和混合證券并購 。 （ 1） 傳統(tǒng)型并購 傳統(tǒng)型并購又分為聯(lián)合型并購 、 資源型并購和擴(kuò)張型并購 3種： ① 聯(lián)合型并購 。 有許多這類的國際性收購 ， 例如石化行業(yè)中的英國石油阿莫科和航空工業(yè)中的宇航 .馬特拉 .達(dá)索公司等 ② 資源型并購 。 例如 ， 恩科公司的大部分收購目標(biāo)是新技術(shù) ， 而沃爾瑪購買德國零售業(yè)則是進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰹槟康?。 （ 2）變革型并購 變革型并購也有 3種基本類型： ① 新投資組合型并購 。 如 ICI公司從一般化工產(chǎn)品到特殊化工產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變 ， 或諾基亞公司從紙和燈泡到電信的極端轉(zhuǎn)變 。 目標(biāo)是通過捕獲規(guī)模 、 范圍和資本的收購優(yōu)勢來創(chuàng)造新的經(jīng)營模式 。 ③ 全球跳躍型并購 。戴姆勒 —— 克萊斯勒公司以及沃特豐空中通訊公司是這類并購的例子 。 通過并購現(xiàn)有的企業(yè) ， 可以快速建立起自己在外國目標(biāo)市場的營運(yùn)設(shè)施 。 ?并購比新建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要小 。 創(chuàng)建投資會(huì)直接導(dǎo)致東道國生產(chǎn)能力 、 產(chǎn)出和就業(yè)的增長 。 跨國公司之間的戰(zhàn)略競爭 怎樣在競爭中取得優(yōu)勢地位或領(lǐng)先地位呢？ 跨國公司之間的戰(zhàn)略競爭中常用的戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略等。 1. 獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方法 （ 1） 利用規(guī)模降價(jià)效益 ， 降低輸入成本 ， 建設(shè)企業(yè)時(shí)盡可能接近原材料 、 零配件 、 人力 、 市場； （ 2） 充分利用生產(chǎn)能力 ， 市場需求的變化往往伴隨企業(yè)生產(chǎn)利用率的變化 ， 固定成本高 （ 資金密集性 ） 行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力 。 或者采用先進(jìn)的工藝； （ 4） 通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地位西方跨國公司在巴西 、 菲律賓 、 中國 、 印度組裝 ， 通過價(jià)格策略擴(kuò)大規(guī)模 ， 從而獲得低成本地位； （ 5） 根據(jù)市場價(jià)格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模 。 在此種情景下 ， 跨國公司適宜采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 差異化表現(xiàn)在很多方面：采購 、 設(shè)計(jì) 、 制造 、 出貨 、人力資源 、 財(cái)務(wù) 、 行銷 、 顧客服務(wù) 、 咨詢 ， 可以是有形的也可以是無形的 。 2. 差異化戰(zhàn)略的適用條件 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異 ， 而且購買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值 ， 對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣 ， 采用類似差別化途徑的競爭對手很少 ， 技術(shù)變革很快 ， 市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色 。 聚焦可以使公司定位在價(jià)值鏈的某一有效位置 ， 可以進(jìn)行改造來減少成本；通過模仿使 RD 成本最小化 。 2. 聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn) （ 1） 如果競爭對手是在目標(biāo)廣泛的大范圍內(nèi)提供服務(wù) ， 但是其在成本方面同樣具有很強(qiáng)的優(yōu)勢 ， 這使得針對一個(gè)狹窄目標(biāo)市場的企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢喪失掉 。 （ 3） 實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)所聚焦的細(xì)分市場非常具有吸引力 ，以至于眾多的競爭對手設(shè)法打入細(xì)分市場 ， 來瓜分細(xì)分市場的利潤 。 3. 聚焦戰(zhàn)略的適用條件 （ 1） 既然是要舍其一部分市場 ， 那么聚焦戰(zhàn)略所要求的市場是要足夠大的 ， 并且企業(yè)只能著眼于少部分細(xì)分市場 ， 定位于多細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求
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