戰(zhàn)略管理企業(yè)發(fā)展之本-閱讀頁(yè)
2025-01-14 03:47本頁(yè)面
【正文】 動(dòng)者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)布局向產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 大力實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。推進(jìn)科技資源優(yōu)化配置，著力打造一批具有前瞻性的重大、共性技術(shù)研發(fā)平臺(tái)，形成基礎(chǔ)研究、預(yù)先研究、工程技術(shù)研究、應(yīng)用研究相配套的梯次研發(fā)結(jié)構(gòu)。 大力實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。加快“走出去”步伐，積極開展海外業(yè)務(wù)，提升國(guó)際市場(chǎng)份額，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈。深化國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)的交流與合作，掌握國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，融入世界經(jīng)濟(jì)主流。人才是中央企業(yè)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的第一資源、第一推動(dòng)力，是做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的重要基礎(chǔ)。堅(jiān)持高端引領(lǐng)、整體開發(fā)，統(tǒng)籌推進(jìn)出資人代表、經(jīng)營(yíng)管理人才、黨群工作者、科技人才和技能人才隊(duì)伍協(xié)調(diào)發(fā)展，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，素質(zhì)明顯提升。 16 提供“三大保障” “十二五”時(shí)期，在大力實(shí)施好“五大戰(zhàn)略”的同時(shí)，必須進(jìn)一步 深化國(guó)有企業(yè)改革、完善國(guó)資監(jiān)管體制、加強(qiáng)和改進(jìn)黨的建設(shè) ，提供持續(xù)的動(dòng)力、體制和組織“三大保障”。堅(jiān)持把深化改革作為做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的強(qiáng)大動(dòng)力，建立健全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、具有活力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。建立健全市場(chǎng)化選人用人和激勵(lì)約束機(jī)制。 不斷完善國(guó)資監(jiān)管體制，增強(qiáng)監(jiān)管有效性。進(jìn)一步完善國(guó)資監(jiān)管組織體系、法規(guī)體系和責(zé)任體系。圍繞做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的目標(biāo)，加大國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算的支持力度，探索完善分類監(jiān)管和分類考核。堅(jiān)持把發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)作為做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育世界一流企業(yè)的組織保障，建立健全企業(yè)黨建創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、發(fā)揮政治核心作用機(jī)制。 卓越領(lǐng)導(dǎo)所具備的素質(zhì)： 五種行為 、 十個(gè)使命 使眾人行 五種行為 明確自己的理念，找到自己的聲音； 使行動(dòng)與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣； 展望未來，想象令人激動(dòng)的各種可能； 訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗； 通過追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來獵尋機(jī)會(huì)； 進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)； 通過強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作； 通過分享權(quán)力與自主權(quán)來增強(qiáng)他人的實(shí)力； 通過表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)； 通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。提出了組織跟著戰(zhàn)略走的論斷。 論述了 19世紀(jì) 80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時(shí)期內(nèi)，美、英、德三國(guó)企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。原因有兩個(gè)： 一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。 主要內(nèi)容： 第一章 總則 第二章 風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息 第三章 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 第四章 風(fēng)險(xiǎn)管理策略 第五章 風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案 第六章 風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) 第七章 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 第八章 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) 第九章 風(fēng)險(xiǎn)管理文化 第十章 附則 《指引》的主要內(nèi)容 全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架 風(fēng)險(xiǎn)管理文化 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系 風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程 一個(gè)流程 一個(gè)體系 一種文化 全面風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo) 五個(gè)目標(biāo) 35 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的五個(gè)目標(biāo) 企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)： 參見《指引》第七條 ? 確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)； ? 確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告； ? 確保遵守有關(guān)法律法規(guī)； ? 確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性； ? 確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的 危機(jī)處理計(jì)劃 ，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。 38 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等 5大風(fēng)險(xiǎn)層次 39 以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn) 高影響 低發(fā)生可能性 低影響 低發(fā)生可能性 高影響 高發(fā)生可能性 低影響 高發(fā)生可能性 對(duì)實(shí)現(xiàn)商業(yè) 目標(biāo)的影響 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性 低 災(zāi)難性的 影響不大 高 40 建立一流的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系： 六個(gè)無(wú)驚訝 管理層無(wú)驚訝 員工無(wú)驚訝 董事會(huì)無(wú)驚訝 股東無(wú)驚訝 債權(quán)人無(wú)驚訝 政府無(wú)驚訝 41 KPI風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件 風(fēng)險(xiǎn)事件KPI KPI戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件 風(fēng)險(xiǎn)事件戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)事件戰(zhàn)略目標(biāo) /KPI 分布目標(biāo) 1容易完成可考慮上調(diào)目標(biāo)目標(biāo) 2不容易完成可考慮下調(diào)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 分布目標(biāo)容易完成可考慮上調(diào)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 分布目標(biāo)容易完成可考慮上調(diào)目標(biāo)目標(biāo)不容易完成可考慮下調(diào)目標(biāo)均值VaR 目標(biāo)均值 目標(biāo)NO RISKS , NO RETURNS 我們公司有什么風(fēng)險(xiǎn)？這些風(fēng)險(xiǎn)有多大？ 我們公司如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)？我們管理是否有效？ 我們有多少把握能夠達(dá)到我們預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 98％，或 95％？如果是 98%，那么 2%的可能性又意味著什么情況？ 這些意外情況對(duì)我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)這些情況？ KNOW RISKS , KNOW RETURNS 實(shí)現(xiàn)：一切都在掌控之中！ 42 （二）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理 43 參見《指引》第四章 企 業(yè) 使 命 風(fēng)險(xiǎn)管理策略 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 風(fēng)險(xiǎn)偏好 風(fēng)險(xiǎn)承受度 戰(zhàn) 略 風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的 整體策略 ； 風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著 統(tǒng)領(lǐng)全局 的作用； 風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著 承上啟下 的
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