【正文】 車裝配車間的管理人員，知道每周有 8千工時勞動力預(yù)算，要比知道每周 7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。較常見的實(shí)物單位預(yù)算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等 。有的單位有專門的預(yù)算部門協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)人審批下級各部門的預(yù)算方案；有的單位則是上面先有一個預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級提出一些預(yù)算要求，便于下級在預(yù)訂預(yù)算草案時了解預(yù)算的可行性。 管理通則 主講 :陳維 從下至上法： 是指在預(yù)算編制時，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成初始總預(yù)算。進(jìn)過各部審稿后最后匯編成經(jīng)營性總預(yù)算。 第二種： 從上至下法，簡稱（ 戰(zhàn)略定位法 ） 從上至下法： 是指在預(yù)算編制時，以新一年的“市場收益或其它控制收益為基礎(chǔ)”，預(yù)先編定好來年的收益與支出計劃，各級依據(jù)編定計劃為基礎(chǔ)，去控制和調(diào)配預(yù)算，并進(jìn)高層審核后匯編成總預(yù)算 。預(yù)算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預(yù)算報表反映企業(yè)經(jīng)營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲情況。 管理通則 主講 :陳維 定額管理法： 是指企業(yè)及職工從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。是對整個企業(yè)各項(xiàng)工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)行核實(shí)，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。 第一種方法： 費(fèi)用?？胤? 預(yù)算控制的二種方法 三）預(yù)算控制方法 續(xù)（ 1） 第二種方法： 定額管理法 費(fèi)用?？胤ǎ?又稱費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系，這是由企業(yè)單項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費(fèi)用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項(xiàng)控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、大修理費(fèi)、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費(fèi)、易耗品購置費(fèi)、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。 管理通則 主講 :陳維 執(zhí)行 即：計劃執(zhí)行的成功率因素是 —— 應(yīng)用 1+2+4+8的金字塔管理原則，并通過“管理技巧”與“局部個案解決法”的來完成計劃的執(zhí)行成功 。 總 結(jié) 第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制 續(xù)（ 4） 管理通則 主講 :陳維 第三章 時 間 管 理 管理通則 主講 :陳維 第三章：時間管理 本章重點(diǎn) 時間的理念； 無時間管理的案例分解 時間管理的的種類與宗旨 時間象限與象限組織法 個人時間與工作時間的使用術(shù) 時間管理的具體方法 管理通則 主講 :陳維 第三章：時間管理 以時間是生命起點(diǎn)，時間過程是編寫人身段落歷史的依據(jù)，時間為生命始點(diǎn)；從而形成歷史。 三、時間管理的的種類與宗旨 四、時間象限與象限組織法 1）、什么是象限？ 第一象限 即：第一象限是指緊急又重在的事；如應(yīng)付難纏的客戶，同也是考驗(yàn)個人與組織能力的時候。 第二象限 即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品質(zhì)與工作質(zhì)量方面（如物質(zhì)生活的長期規(guī)劃、生活質(zhì)量、工作滿意度等等），如荒廢這一象限，將擴(kuò)散并上升到第一象限。時間象限的 4種象限組成！ 管理通則 主講 :陳維 第三象限 即：第三象限是指急迫但不重要的事；又稱之為 X是而非型領(lǐng)域。如客人與賓館服務(wù)生。 四、 4大象限與象限組織法 續(xù)（ 1） 3）、象限圖表 急 迫 不急迫 重 要 A u 緊急狀況 u 迫切問題 u 限期完成的工作與會議 B u 準(zhǔn)備工作 u 預(yù)防措施 、 計劃 u 個人進(jìn)修 不 重 要 C u 造成干擾的事情 u 符合別人期望的事 u 許多迫在的急事情 D u 忙碌瑣事 u 星期六去玩 u 今晚吃什么 管理通則 主講 :陳維 來回往反于第一與第三象限之間，不回奔波。 5）、什么是第二象限組織法 4）、一般人處理四大象限的過程 四、 4大象限與象限組織法 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 第三章：時間管理 續(xù)（ 3） 個人時間使用術(shù) 即：依據(jù)人本為宗旨，效率為基礎(chǔ)，并劃分綬、輕、重、急的內(nèi)容，去計劃是個人長、中、短使用時間的安排。 利時間管理法 生理節(jié)奏法 ? 注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價值的事； ? 注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內(nèi)解決問題； ? 該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了 1小時； 六、時間管理具體方法 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 六、時間管理具體方法 續(xù)（ 3） 時間綜合管理表 本周綜合時間表 分類 項(xiàng)目各稱 項(xiàng)目細(xì)則備注 完成時間 單位工作時間管理 1 銷售計劃編制 內(nèi)容要細(xì)，主要用來計劃管理。 2）非人事主體工作： 以主體工作為基礎(chǔ)，通過溝通來了解員工的整體行為與行為分析，依據(jù)行為過錯的重與輕來加以預(yù)防。如 (圖表 —人事管理內(nèi)容主體結(jié)構(gòu)圖 ) 考評獎懲 計劃統(tǒng)籌 規(guī)范管理 人事管理內(nèi)容 非人事主體 人事主體 發(fā)掘應(yīng)用 了解溝通 預(yù)測防范 人事管理的內(nèi)容 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)： 人性特證與層次需求 [認(rèn)識人 =管理人 ] 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：人性特證與層次需求 一、人的五種層次需求 自我實(shí)現(xiàn)需求 即潛力得到充分發(fā)揮 警言 人事管理必須從所管對象的需求層次考慮出發(fā) ！ 尊重需求即自豪感 歸屬需求 即 被社會接受 安全需求 即就業(yè)保障 生理需求 即生存需要 人的初終勞動是為得到單一的生理需求而出發(fā)，在得到滿足后，就為產(chǎn)生安全需求和歸屬需求，隨著工作成就的實(shí)出，人開始加重了他人對他的看法來實(shí)現(xiàn)個人內(nèi)心的成就感和個人價值的實(shí)現(xiàn)。把人視為兔，采取“葫蘿卜加大棒”的誘導(dǎo)壓力法對其管理！ 二、人性的四種假設(shè) 管理通則 主講 :陳維 第二種： 社會型人性假設(shè) 社會型人性： 大力改善工作氣氛，建設(shè)良好的人際關(guān)系，實(shí)行有人情味的管理方式！ 二、人性的四種假設(shè) 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 第三種： 自我實(shí)現(xiàn)型人性 必須以工作按排滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求，其關(guān)注的焦點(diǎn)不是外部知件，而是工作本身，能否滿足其個人興趣愛好、滿足求知求美的欲望。 因此對此類人員必須撐握其愛好特點(diǎn)，對整下藥！ 成 功 了 二、人性的四種假設(shè) 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 二、人性的四種假設(shè) 續(xù)（ 3） 第四種： 復(fù)雜型人性 復(fù)雜型人性： 對其而言沒有一種適合于任何時代、任何人的可能管理方式。 管理警言： 對于這類人性人員的行為，不可不管、也不必太管。這是對復(fù)雜人性的一種權(quán)變理論觀點(diǎn) ！ 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：人性特證與層次需求 續(xù)（ 2） 個人目標(biāo)大于組織目標(biāo)的含義 組織與個人目標(biāo)利益結(jié)構(gòu)圖 個人目標(biāo) 組織目標(biāo) 群體 目標(biāo) 個 人 含義： ——— 組織從本質(zhì)而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必?fù)p己。因此，每個企業(yè)的員工都是在滿足自己的生活的基本要求上，才會為創(chuàng)造出價值，使企業(yè)逐漸發(fā)展，而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在員工創(chuàng)造價值的同時，首先應(yīng)去滿足員工的基本生活需求和個人基本目標(biāo)。 三、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：人性特證與層次需求 續(xù)（ 3） 四、管理的風(fēng)格 一名管理者在管理下屬員工的同時，應(yīng)當(dāng)了解每一位下屬的需求層次與人性， 以次為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵，提高的勞動生產(chǎn)率水平。 激勵法一、生活需求： 如提高工資、提高獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂； 激勵法二、安全需求： 如享有優(yōu)先權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、協(xié)議、晉升； 激勵法三、歸屬需要： 如邀請到待殊場合、加入待殊任務(wù)小組、成為委員會成員、成為組織成員、工作輪崗； 激勵法四、尊重需要： 如獎勵、表揚(yáng)授予稱號、公開場合露面、為組織核心服務(wù) 激勵法五、自我實(shí)現(xiàn)需要： 如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任小組、受教育的機(jī)會、承擔(dān)教育指導(dǎo)任務(wù) 警言： 員工的個人目標(biāo)大于組織目標(biāo)，所以管理者管理的方式往往能決定一家企業(yè)的生死命運(yùn) 。這二種理論作為任何一名管理者，都必須熟練運(yùn)用，方能在二種原理中得出新的管理原則。 Y理論： 主要是論述一種民主式的管理風(fēng)格。獨(dú)裁式和監(jiān)督式的管理風(fēng)格，反映了 X理論的思想。 四、管理的風(fēng)格 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 四、管理的風(fēng)格 續(xù)（ 2） 管理風(fēng)格的二原理 X理論 獨(dú)裁式的管理風(fēng)格 1）獨(dú)裁式： 什么也別想，只能按我們所說的去做。 2）監(jiān)督式： 我們會照顧到你，但你只能做我們告訴你應(yīng)該做的事。但假設(shè)，管理者清楚他們的員工最急需什么？ 管理通則 主講 :陳維 四、管理的風(fēng)格 續(xù)（ 3） 管理風(fēng)格的二原理 Y理論 民主式的管理風(fēng)格 1）參與式： 讓我們一起工作，我們需要你的參與，但是我們還具有否決權(quán)。 2）社團(tuán)式： 讓我們平等地一起工作 ?? ，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權(quán)強(qiáng)迫你們。 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：人 員 管 理 [管理警言 ] 管好人 = 滿足個人目標(biāo) + 個人對組織的付出 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：人員管理 ——— 使企業(yè)的每個員工，從最上層到最低層，各得其所、各盡其才。 即：個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須先達(dá)到共同目標(biāo)而設(shè)立的一種虛擬客戶形式。 警言： 管理者必須牢記群體總和力量，不能單一地靠某一個天才，理由是任何組織天才人物畢竟是少數(shù)，但是好的組織群體，可以使普通的人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出的他個人的才能更大的能力。 三、人員組織管理的道德標(biāo)準(zhǔn) ——— 組織行為五規(guī)范： 效力分析 ： 管理機(jī)構(gòu)是否高效和標(biāo)準(zhǔn)，需觀察組織管理中是否嚴(yán)格執(zhí)行道德標(biāo)準(zhǔn) 。各項(xiàng)業(yè)務(wù)技能都是同行中的優(yōu)秀者。由于，不當(dāng)心多算了 10萬元收益。后來由于公司財務(wù)合算時發(fā)現(xiàn)錯了，公司要回了這筆款項(xiàng)，并按公司有關(guān)制度要處理小陳。 間接應(yīng)考慮的問題： 對企業(yè)以前付出的貢獻(xiàn)有什么； 引起事件發(fā)生的原因是什么； 其人性及需求層次是什么。 獎懲的衡量原則： 獎其所長 （即企業(yè)所缺）， 罰其所短 （即企業(yè)所長） 。但過多或過少的處罰是再錯的開始！獎是對好的激勵，一旦失去獎與好的權(quán)重比例也是犯錯的前奏！ ——— [獎罰警言 ] 四、 獎懲 管理 續(xù)（ 3） 管理通則 主講 :陳維 第四節(jié)：人事管理的基本法則 管理警言： —— [ 管理之道在于借力用力 ] 管理通則 主講 :陳維 第四節(jié)：人事管理的基本法則 [案 例 分 析 ] —— 有一家公司的董事長派了一位地位類似廠長的人去工廠會同廠長推動建廠工作。每當(dāng)二人意見不同時，就爭論不休。私人方面不但傷了和氣，公的方面也擔(dān)誤了時機(jī)，使建廠工程耽誤了 23個月之久，士氣低沉，損失不小。 請問： 這位董事長做錯了什么？他應(yīng)當(dāng)如何來扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象 ？ 管理通則 主講 :陳維 第四節(jié)：人事管理的基本法則 續(xù)（ 1） 《 管理齒輪圖 》 管理系統(tǒng) 機(jī)械系統(tǒng) 人力系統(tǒng) 一、管理之道在于借力 管理通則 主講 :陳維 管理者的基本使命，在于借部屬的力量，來完成組織的盈利目標(biāo)及員工個人的福利目標(biāo)，若有余力尚應(yīng)達(dá)成社會公眾利益的目標(biāo) 。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。 一、管理之道在于借力 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 一、管理之道在于借力 續(xù)（ 2） ———— 所謂 “計劃” 是指所有決定未來要求部屬完成的“目標(biāo)”及采用“方法”（亦稱手段）的用腦思考過程 ，這一過程必須充分利用“大腦”的創(chuàng)新功能，而非利用“小腦”的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。 除非組織結(jié)構(gòu)簡明，人人了解職權(quán)責(zé)任，否則組織本身就是失敗的根源，無法達(dá)成原定目標(biāo)。 即 （目標(biāo)規(guī)劃及過程管理和績效考評）； 警言 ： 一個組織層次的混亂，意見無法溝通及不能自動協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，只成消耗資源，不能創(chuàng)造成果，必是導(dǎo)致收益下降，成本