【正文】 鍵業(yè)務(wù)有什么，從而可按職能或團(tuán)隊(duì)的原則來作有效的組織設(shè)計(jì) 。事業(yè)部的盈虧應(yīng)該直接是總公司的盈虧。 規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內(nèi)中型以上經(jīng)營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高； 必須試點(diǎn)后現(xiàn)設(shè)立事業(yè)部； 管理通則 主講 :陳維 聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個(gè)軟弱的 “ 中央 ” 。 聯(lián)邦分權(quán)化倘能運(yùn)用適當(dāng) ， 則高層管理不必分心于日常作業(yè) ， 而能集中其精力與時(shí)間 ， 用于方向 、 籌劃 、 目標(biāo)和關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策 。 具體地說 ， 一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)欲保持其整體的存在 ， 不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局熱 。 第一：企業(yè)機(jī)構(gòu)引進(jìn)什么技術(shù) ， 制造什么產(chǎn)品 ， 進(jìn)入什么市場(chǎng) ， 引進(jìn)什么副事業(yè) ， 企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)有什么基本價(jià)值 、 信念等這些均都由高層管理決定 ，也唯有高層管理才能決定 。 資金的供應(yīng)及控制 ，為高層管理的責(zé)任 ， 不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部 。 公司的人事政策 ， 以及對(duì)各事業(yè)部重要人事委派的決策 ， 應(yīng)該是中央高層管理的決策 ， 當(dāng)然 ， 各事業(yè)部經(jīng)理人在這方面應(yīng)有積極的參與 。 結(jié)構(gòu)中的組成單位 ， 在這種組織中 ， 為了完成某某項(xiàng)任務(wù) （ 產(chǎn)品或項(xiàng)目 ） ， 由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組 ， 并指派專人領(lǐng)導(dǎo) ， 任務(wù)完成后 ， 小伙組撤消 ， 成員回到原來的部門 。 矩陣式結(jié)構(gòu)一 廠長（經(jīng)理） 職能部門（ 3） 職能部門（ 3） 職能部門（ 1） 職能部門（ 2） 流水線或項(xiàng)目（ 1） 流水線或項(xiàng)目（ 2） 流水線或項(xiàng)目（ 3） 管理通則 主講 :陳維 矩陣式結(jié)構(gòu)二 總部機(jī)構(gòu) 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 地區(qū) 111 地區(qū) 1 地區(qū) 11 甲公司總經(jīng)理 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 總 經(jīng) 理 二）模擬分權(quán)化組織結(jié)構(gòu) 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 二） 矩陣型組織 的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 在于靈活機(jī)動(dòng) ， 適應(yīng)性強(qiáng)；能集思廣益 ， 推動(dòng)創(chuàng)新；有利于加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系 ， 相互學(xué)習(xí) ， 取長補(bǔ)短；對(duì)人員使用富有彈性 ，能充分發(fā)揮人的積極性 。 三） 矩陣型組織 的適用范圍 適用于： 設(shè)計(jì) 、 研制 、 創(chuàng)新等性質(zhì)工作 。 采用矩陣型組織 ， 有突出有優(yōu)越性 管理通則 主講 :陳維 五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能 一）多維立體組織的質(zhì)性與組成 多維立體組織是由三類機(jī)構(gòu)組成的組織系統(tǒng)（下圖）： 第一類：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品的利潤中心； 第二類：按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，客觀存在是專業(yè)成本中心； 第三類：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)的利潤中心。 專業(yè)成本中心 C地區(qū) B地區(qū) A地區(qū) 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品 事業(yè) 利潤 中心 事業(yè)部 C 事業(yè)部 B 事業(yè)部 A 職能參謀機(jī)構(gòu) 職能 部門 1 職能 部門 2 職能 部門 3 管理通則 主講 :陳維 多維立體組織： 即，董事局組織結(jié)構(gòu) 總 裁 審計(jì)室 常務(wù)董事 人事監(jiān)察室 本國房地產(chǎn)公司 1 董事會(huì) 財(cái)務(wù)管理部 資金管理部 金融證券部 監(jiān)事會(huì) 物流產(chǎn)業(yè) 進(jìn)出口貿(mào)易 IT產(chǎn)業(yè) 服務(wù)產(chǎn)業(yè) 本國房地產(chǎn)公司 2 國內(nèi)科技公司 國外房地產(chǎn)公司 國內(nèi)投資公司 2 百貨公司 國內(nèi)投資公司 1 國外超市 服務(wù)公司 本國貿(mào)易公司 2 海外投資公司 本國 貿(mào)易公司 國際 貿(mào)易公司 國內(nèi)科技公司 2 國外網(wǎng)絡(luò)公司 國外物流公司 國內(nèi)物流公司 2 國內(nèi)物流公司 1 財(cái)務(wù)委員會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè) 投資 管理部 財(cái)務(wù) 管理部 法務(wù)部 人力資源 管理部 市場(chǎng) 管理部 質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部 產(chǎn)品 研發(fā)部 生產(chǎn) 管理部 紀(jì)律 監(jiān)察部 C汽車制造公司 B汽車制造公司 A汽車制造公司 投資產(chǎn)業(yè) 汽車產(chǎn)業(yè) 董事局主席 副總裁 副總裁 經(jīng)濟(jì)研究室 一）多維立體組織的質(zhì)性與組成 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 二）多維立體組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 在于便于協(xié)調(diào)矛盾，互通情報(bào)，集中智慧，共同決策。 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系 組織以人為對(duì)象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，從而產(chǎn)生組織。從利益與力量的角度而言，母體力量永遠(yuǎn)大于子體力量，因此子體必須服從于母體管理。 A集團(tuán)總裁與 B有限公司總經(jīng)理誰的行政崗位高？ 答案：：一樣。 管理通則 主講 :陳維 管理范圍 第三節(jié)：組織管理的范圍與內(nèi)容 計(jì)劃與統(tǒng)籌 指標(biāo)與績效 人事與獎(jiǎng)懲 質(zhì)量與服務(wù) 財(cái)務(wù)與收益 管理通則 主講 :陳維 第二章 計(jì) 劃 管 理 管理通則 主講 :陳維 本章重點(diǎn) 第二章：計(jì)劃管理 理 念 制定計(jì)劃的基礎(chǔ)工作 計(jì)劃內(nèi)容項(xiàng)目確定與計(jì)劃編制 計(jì)劃的研究、討論與確定 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 — 即如何實(shí)施控制 管理通則 主講 :陳維 第一節(jié)： 理 念 《案例一》 1999年的某一天，張明和朋友陳軍聊天，陳軍說他要在 世紀(jì)末的而立之年完成幾件大事：包括考研、買房、談女朋友、同時(shí)還要做好工作 ?？吹疥愜娷P躇滿志的樣子，張明知道勸他慎重一些也是沒有用的，不過還是替他捏了把汗。 葉成和查理二人到農(nóng)村去游玩，看到同樣的一片田里，同樣種的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁葉茂，另一家的地里卻是葉少苗疏。得到的回答是：種子都是一樣的，只是種下去以后地犁的好，苗就長的好一些，犁的不好，自然就差一些。加法就是不斷增加和拓展你的計(jì)劃和愿望，最后加起來的和就成為一個(gè)規(guī)模宏大的目標(biāo)體系。 當(dāng)你在做減法的時(shí)候，你可能要忍痛割愛，舍棄掉不必要和暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,還可能要暫時(shí)“忘卻”曾經(jīng)讓你激動(dòng)不已的“和”，收回驕傲和浮躁的心，而要全心關(guān)注眼前具體而實(shí)在的工作，每當(dāng)你完成一項(xiàng)工作，你都可以抬起頭看看目標(biāo)的遠(yuǎn)近和方向，然后再次埋頭于下一項(xiàng)具體的工作，這樣當(dāng)一個(gè)個(gè)工作都完成后，一個(gè)個(gè)問題都解決掉后，你再次抬起頭，就會(huì)發(fā)現(xiàn)那個(gè)“和”就清晰地站立在你面前了。一個(gè)只會(huì)做加法、滿心浮躁的人終將難成一事，碌碌無為。 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：制定計(jì)劃的基礎(chǔ)工作 了解現(xiàn)狀崗位情況與管理方式，即： 職務(wù)分析與管理分析 A：總經(jīng)理基礎(chǔ)工作： 應(yīng)對(duì)公司經(jīng)營現(xiàn)狀 /在崗職務(wù) /管理現(xiàn)狀等分析，從而得出計(jì)劃依據(jù)； C：科長或二級(jí)部門經(jīng)理基礎(chǔ)工作： 應(yīng)對(duì)下屬崗位職務(wù)情況及管理現(xiàn)狀分析； B：部門經(jīng)理基礎(chǔ)工作： 應(yīng)對(duì)下屬二級(jí)部門主管及下屬崗位職務(wù)分析與管理現(xiàn)狀分析 D：基層員工基礎(chǔ)工作： 應(yīng)對(duì)本崗位職務(wù)工作要求分析與上接管理狀況分析； 基礎(chǔ)工作 管理通則 主講 :陳維 一、計(jì)劃內(nèi)容、步驟、范圍 第三節(jié)：計(jì)劃內(nèi)容項(xiàng)目確定與計(jì)劃編制 計(jì)劃范圍 人力 資源 質(zhì)量 成本 合同 時(shí)間 交流 范圍 風(fēng)險(xiǎn) 整套計(jì)劃的步驟分為六個(gè)部分 1）、確定部門、下屬、市場(chǎng)等需求； 2）、研究環(huán)境變化及競爭者的行為； 3）、分析本身的強(qiáng)點(diǎn)及弱處； 4）、設(shè)定行業(yè)別、產(chǎn)品別及盈利產(chǎn)銷等數(shù)量別的目標(biāo)； 5）、設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性方向及步驟； 6）、 指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工集團(tuán)或員工個(gè)人。 第一類：可行性計(jì)劃： 如年度公司經(jīng)營性可行性計(jì)劃、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)等 ； 管理通則 主講 :陳維 三、計(jì)劃編制 《市場(chǎng)營銷可行性計(jì)劃》 大綱目錄 總 論 （二） 風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)管理 六、 2023年度市場(chǎng)總體運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與防范對(duì)策 一、市場(chǎng)分析及預(yù)測(cè) 四、 市場(chǎng)組織配置與管理配置 （一） 市場(chǎng)運(yùn)營的主要風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別 （一） 產(chǎn)品行業(yè)分析 （一） 本部組織結(jié)構(gòu) （二） 市場(chǎng)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)程度分析 （二） 產(chǎn)品市場(chǎng)供應(yīng)現(xiàn)狀 （二） 人力配置與部門人員定額編制 （三） 風(fēng)險(xiǎn)防范和降低危機(jī)對(duì)策 （三） 產(chǎn)品市場(chǎng)需求預(yù)測(cè) （三） 人員崗位職務(wù)描述 七、 2023年度市場(chǎng)總結(jié) （四） 產(chǎn)品市場(chǎng)分析 （四） 薪酬與人事開支 八、 2023年度市場(chǎng)綜合評(píng)估 （五） 市場(chǎng)競爭力分析 （五） 崗位目標(biāo)設(shè)計(jì)與流程劃分 （一） 市場(chǎng)收益評(píng)估 二、定 位 （六） 年度人力開發(fā) （二） 財(cái)務(wù)開支評(píng)估 （一） 市場(chǎng)定位 （七） 崗位培訓(xùn)與人事溝通管理 （三） 人力與管理評(píng)估 （二） 產(chǎn)品定價(jià) （八） 考核設(shè)計(jì)與績效考評(píng) （三） 價(jià)格定位 五、財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) （四） 推廣定位與銷售策略 （一） 2023年市場(chǎng)收益分析 （五） 市場(chǎng)銷售管理與銷售策略 （二） 2023年市場(chǎng)財(cái)務(wù)開支 三、產(chǎn)品市場(chǎng)銷售風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避防范 （三） 財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià) （一） 影響市場(chǎng)的因素 （四）市場(chǎng)收益與開支匯總表 管理通則 主講 :陳維 第四節(jié)：計(jì)劃的研究、討論與確定 研討 即：研討的成功因素是 —— 確定研討的范圍、時(shí)間與研討邏輯內(nèi)容，通過實(shí)驗(yàn)法、個(gè)案研究法來發(fā)揮人腦的思索與計(jì)劃邏輯的研究。 管理通則 主講 :陳維 第五節(jié)：計(jì)劃的執(zhí)行與控制 即 ,如何實(shí)施控制 1：組織控制 控制范圍 2：目標(biāo)控制 3：預(yù)算控制 管理通則 主講 :陳維 第五節(jié)：計(jì)劃的執(zhí)行與控制 續(xù)（ 1） (1)規(guī)定每個(gè)人的責(zé)任； (2)規(guī)定各成員之間的關(guān)系； (3)調(diào)動(dòng)組織內(nèi)每個(gè)成員的積極性。在生產(chǎn)過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本快要高出 5美元的限制標(biāo)準(zhǔn)，就要采取相應(yīng)的措施 (如改變?cè)牧稀p少人工投入、提高工作效率等 )以保證不要突破這一生產(chǎn)成本線。 管理通則 主講 :陳維 1：組織控制 續(xù)（ 1） 總結(jié)： 在管理活動(dòng)中，要保證組織控制的有效性，就需要一定的組織規(guī)范。一般企業(yè)在員工人數(shù)少時(shí)，可以沒有什么管理制度，可是一旦員工人數(shù)增多了，就必須有一套完整的管理制度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部屬哪件事做對(duì)了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對(duì)了，應(yīng)該受到贊揚(yáng)。這種激勵(lì)辦法是組織控制中獎(jiǎng)懲方法的具體運(yùn)用，是一種比較行之有效的方法。 管理通則 主講 :陳維 2：目標(biāo)控制 控制方法： 由于目標(biāo)控制重視人的主體性，因而它是自我控制，表現(xiàn)在最廣泛地動(dòng)員全體職工參與管理，一起協(xié)商，共同制定出管理目標(biāo)，進(jìn)而將目標(biāo)層層分解，確定上、下彼此之間的成果責(zé)任，以進(jìn)行成果控制、自我評(píng)核，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)、組織內(nèi)職工的積極性，以共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo) 。目標(biāo)控制著眼于過程，通過過程來達(dá)到目標(biāo)的最終結(jié)果 。下屬有了責(zé)任和權(quán)力以后，就會(huì)盡心盡力、想方設(shè)法地去完成工作目標(biāo)。 第五節(jié)：計(jì)劃的執(zhí)行與控制 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 (一 )確定目標(biāo) (二 )健全目標(biāo)體系 (三 )保持各種目標(biāo)的一致性 (四 )建立有效的獎(jiǎng)懲制度 (五 )建立完善的反饋系統(tǒng) 前提條件 ? 做好目標(biāo)控制的幾種前提條件 2：目標(biāo)控制 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 3：預(yù)算控制 作用含義： 預(yù)算是管理控制活動(dòng)中廣泛運(yùn)用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時(shí)期的計(jì)劃。 第一類：與財(cái)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算； 第二類：與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算； 第三類：與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算。 它是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時(shí)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 主要是指購買新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資計(jì)劃。 主要是有效地進(jìn)行全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必須對(duì)整個(gè)國家的財(cái)政平衡體系進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)財(cái)政平衡。財(cái)務(wù)預(yù)算可細(xì)分為： 現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算、國家財(cái)政預(yù)算 等等 。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。由于資產(chǎn)負(fù)債表中項(xiàng)目的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量所有其他預(yù)算的精確度的作用。預(yù)算匯總表是對(duì)工作成效進(jìn)行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展情況。 營業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法 ： 第二類：與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算 一）預(yù)算類型 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 例如，一個(gè)自行