【正文】 計(jì)劃應(yīng)該清晰并易于理解； – 制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮組織是否有能力執(zhí)行該計(jì)劃。 ? 加強(qiáng)制度建設(shè)可以使執(zhí)行的基礎(chǔ)牢固 –運(yùn)營(yíng)流程 ——把事情做正確 ? 開放式的對(duì)話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心； ? 組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的 ? “硬件”；信念和行為習(xí)慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文 ? 化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個(gè)階段： ? 認(rèn)同 理解 信念 營(yíng)造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化 分析問(wèn)題解決問(wèn)題能力 以成本改善課題為例 （ 1）選題背景 （ 2）現(xiàn)狀調(diào)查 （ 3）預(yù)期目標(biāo) （ 4）原因分析 （ 5）要因驗(yàn)證 （ 7）效果檢查 （ 8）鞏固措施 （ 6）制定對(duì)策 班組建設(shè)及剖析案例 （ 1）班組建設(shè)六大原則 班組建設(shè)必須以文化為核心 獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng) 人本激活 ——?jiǎng)?chuàng)造績(jī)效的井噴能量 八全管理 ——消除博弈的解決之道 以知識(shí)管理為主導(dǎo)創(chuàng)建五型班組 班組建設(shè)狀況檢查 工具表單 班組長(zhǎng)使命與職責(zé) 執(zhí)行情況 改進(jìn)計(jì)劃 提高產(chǎn)品質(zhì)量 沒有 部分 完全 提高生產(chǎn)效率 沒有 部分 完全 降低成本 沒有 部分 完全 防止工傷和重大事故 沒有 部分 完全 勞務(wù)管理 沒有 部分 完全 生產(chǎn)管理職責(zé) 沒有 部分 完全 輔助上級(jí) 沒有 部分 完全 表 1：班組長(zhǎng)的使命與職責(zé)檢查表 表 2：班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀檢查表 斑組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 你的現(xiàn)狀 備注 生產(chǎn)技術(shù)型 業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法簡(jiǎn)單 是 否 盲目執(zhí)行型 缺乏創(chuàng)新和管理能力，態(tài)度作風(fēng)生硬 是 否 大撒把型 得過(guò)且過(guò)，徒有虛名 是 否 勞動(dòng)模范型 是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力 是 否 哥們義氣型 義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目 是 否 表 3：班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知檢查表 角色認(rèn)知內(nèi)容 對(duì)自己和環(huán)境分析 對(duì)自己 對(duì)自己的角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握，但也不要過(guò)頭 對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，能準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示（包括其中背景環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格），并能適時(shí)提出建議 對(duì)下級(jí) 了解下級(jí)期望，包括辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、及時(shí)指導(dǎo)和需要榮譽(yù)等各個(gè)方面 表 4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表 制定計(jì)劃的基本程序 計(jì)劃內(nèi)容 調(diào)查研究 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 弄清楚問(wèn)題 性質(zhì) 常見問(wèn)題 個(gè)案 查找影響問(wèn)題的主要原因 確立目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)符合 明確具體協(xié)調(diào) 和 可行 四個(gè)要求 計(jì)劃擬定 盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度 計(jì)劃制定 遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則 表 5：管理五項(xiàng)工作檢查表 管理五項(xiàng)工作 你是否 做到 如何 改進(jìn) 計(jì)劃 做好計(jì)劃，包括年度、月、每天等三種計(jì)劃，做到有條不紊 完全 部分 沒有 組織 組織好生產(chǎn)，在過(guò)程中注意如何更好用人，嚴(yán)格堅(jiān)持規(guī)章制度 完全 部分 沒有 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間關(guān)系，以提高員工的工作積極性 完全 部分 沒有 控制 控制生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)目標(biāo) 完全 部分 沒有 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估 完全 部分 沒有 表 6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表 管理五項(xiàng)內(nèi)容 你是否 做到 如何 改進(jìn) 人 對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理 完全 部分 沒有 財(cái) 對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算、資金流向 完全 部分 沒有 物 對(duì)物品管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理，物品只要是指生產(chǎn)資料 完全 部分 沒有 信息 生產(chǎn)進(jìn)度信息，上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)指示，下級(jí)向上級(jí)反饋意見 完全 部分 沒有 時(shí)間 管理者要學(xué)會(huì)時(shí)間管理 完全 部分 沒有 班組建設(shè)難點(diǎn)剖析 — 如何調(diào)動(dòng)班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評(píng)選機(jī)制 89MC（八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無(wú)過(guò)，對(duì)問(wèn)題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善…… 所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長(zhǎng)一個(gè)人身上”。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。 在管理史上有一個(gè)著名的案例： 1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國(guó)海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會(huì)打網(wǎng)球的人在 20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國(guó) ABC電視臺(tái)的興趣，他們找來(lái)了 20個(gè)經(jīng)過(guò)簽署法律文件證明不會(huì)打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的 55歲肥胖女子。但是葛維并沒有在這 20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會(huì)打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵(lì)她。 ?每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。 班組之星的評(píng)選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一 班組建設(shè)難點(diǎn)剖析 — 如何調(diào)動(dòng)班組的積極性 方法二：案例管理法 作為一名班組長(zhǎng)，您是否有這樣的困惑： 班組中存在的一些問(wèn)題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長(zhǎng)來(lái)解決的，跟我沒什么關(guān)系”，自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過(guò)程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)？ 案例管理法：團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問(wèn)題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事跡闡釋出來(lái)，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價(jià)值點(diǎn)，研討出問(wèn)題的解決方案，歸納出標(biāo)桿人物、事跡的成功因素，通過(guò)對(duì)正面標(biāo)桿案例的學(xué)習(xí)與反面問(wèn)題案例的反思，實(shí)現(xiàn)在問(wèn)題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團(tuán)隊(duì)習(xí)學(xué)的最有效操作工具，也是最為有效的高績(jī)效管理方法。班長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)后，先和其他同事談心，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)精神的重要性，再和該職工單獨(dú)交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵(lì)的方法促其與大家協(xié)作。 案例：職工惰性如何管 案例啟示： 重視職工情緒，因人而異、深入細(xì)致地做好思想工作。 矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無(wú)私，就事說(shuō)事 做到因崗擇人，揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)行過(guò)程管理、隨機(jī)管理， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績(jī)與紕漏，好的肯定，錯(cuò)的 提醒，真正體現(xiàn)班長(zhǎng)對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)。例如，班組長(zhǎng)可以根據(jù)班組中比較突出的問(wèn)題策劃一個(gè)主題，以此來(lái)引導(dǎo)合理化建議的方向，如產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是班組中的核心問(wèn)題，即可策劃“質(zhì)量改善月”活動(dòng)。 豐田汽車早在 1951年便開始設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，開始時(shí)，每年收到的合理化建議不過(guò) 80條左右。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1983年一年中職工提出的合理化建議達(dá) 165萬(wàn)條。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公