【正文】 基層的組織。 責(zé)任制度 ?分類 (按性質(zhì)分 ) 班組規(guī)章制度按內(nèi)容分 民主管理制度、生產(chǎn)計劃制度 技術(shù)質(zhì)量制度、物資與設(shè)施管理制度 經(jīng)濟核算制度、安全生產(chǎn)制度 績效考核和獎、懲激勵制度 規(guī)章制度原則 ?合法性原則 ?民主性原則 ?可操作性原則 ?簡單性原則 ?正激勵原則 ?嚴(yán)肅性原則 （ 2）定額管理 ?含義 勞動定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費用支出定額和設(shè)備利用定額。 ?班組原始記錄管理 班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計分析三方面內(nèi)容。如果不對污染發(fā)生源進(jìn)行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會對 5S管理產(chǎn)生抵觸情緒。 術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變和溝通能力。 在管理史上有一個著名的案例： 1970年代，當(dāng)時，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在 20分鐘內(nèi)學(xué)會打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國 ABC電視臺的興趣，他們找來了 20個經(jīng)過簽署法律文件證明不會打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的 55歲肥胖女子。 豐田汽車早在 1951年便開始設(shè)立合理化建議獎，開始時，每年收到的合理化建議不過 80條左右。 矛盾產(chǎn)生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事 做到因崗擇人，揚長避短，實行過程管理、隨機管理， 及時發(fā)現(xiàn)工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯的 提醒，真正體現(xiàn)班長對下屬的關(guān)心與愛護(hù)。 ? 加強制度建設(shè)可以使執(zhí)行的基礎(chǔ)牢固 –運營流程 ——把事情做正確 ? 開放式的對話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心； ? 組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的 ? “硬件”；信念和行為習(xí)慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文 ? 化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個階段： ? 認(rèn)同 理解 信念 營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化 分析問題解決問題能力 以成本改善課題為例 （ 1）選題背景 （ 2）現(xiàn)狀調(diào)查 （ 3）預(yù)期目標(biāo) （ 4）原因分析 （ 5）要因驗證 （ 7）效果檢查 （ 8）鞏固措施 （ 6）制定對策 班組建設(shè)及剖析案例 （ 1）班組建設(shè)六大原則 班組建設(shè)必須以文化為核心 獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng) 人本激活 ——創(chuàng)造績效的井噴能量 八全管理 ——消除博弈的解決之道 以知識管理為主導(dǎo)創(chuàng)建五型班組 班組建設(shè)狀況檢查 工具表單 班組長使命與職責(zé) 執(zhí)行情況 改進(jìn)計劃 提高產(chǎn)品質(zhì)量 沒有 部分 完全 提高生產(chǎn)效率 沒有 部分 完全 降低成本 沒有 部分 完全 防止工傷和重大事故 沒有 部分 完全 勞務(wù)管理 沒有 部分 完全 生產(chǎn)管理職責(zé) 沒有 部分 完全 輔助上級 沒有 部分 完全 表 1：班組長的使命與職責(zé)檢查表 表 2：班組長的管理水平現(xiàn)狀檢查表 斑組長的管理水平現(xiàn)狀 你的現(xiàn)狀 備注 生產(chǎn)技術(shù)型 業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法簡單 是 否 盲目執(zhí)行型 缺乏創(chuàng)新和管理能力，態(tài)度作風(fēng)生硬 是 否 大撒把型 得過且過，徒有虛名 是 否 勞動模范型 是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力 是 否 哥們義氣型 義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目 是 否 表 3：班組長的角色認(rèn)知檢查表 角色認(rèn)知內(nèi)容 對自己和環(huán)境分析 對自己 對自己的角色規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握，但也不要過頭 對領(lǐng)導(dǎo) 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望，能準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示（包括其中背景環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格），并能適時提出建議 對下級 了解下級期望，包括辦事公道、關(guān)心部下、目標(biāo)明確、及時指導(dǎo)和需要榮譽等各個方面 表 4：制定計劃的基本程序檢查表 制定計劃的基本程序 計劃內(nèi)容 調(diào)查研究 發(fā)現(xiàn)問題 弄清楚問題 性質(zhì) 常見問題 個案 查找影響問題的主要原因 確立目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)符合 明確具體協(xié)調(diào) 和 可行 四個要求 計劃擬定 盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度 計劃制定 遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則 表 5：管理五項工作檢查表 管理五項工作 你是否 做到 如何 改進(jìn) 計劃 做好計劃，包括年度、月、每天等三種計劃，做到有條不紊 完全 部分 沒有 組織 組織好生產(chǎn)，在過程中注意如何更好用人，嚴(yán)格堅持規(guī)章制度 完全 部分 沒有 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)好員工之間關(guān)系，以提高員工的工作積極性 完全 部分 沒有 控制 控制生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)目標(biāo) 完全 部分 沒有 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估 完全 部分 沒有 表 6：管理五項內(nèi)容檢查表 管理五項內(nèi)容 你是否 做到 如何 改進(jìn) 人 對人的管理，也就是對員工的管理 完全 部分 沒有 財 對財進(jìn)行管理，比如成本核算、資金流向 完全 部分 沒有 物 對物品管理，也就是對生產(chǎn)的管理，物品只要是指生產(chǎn)資料 完全 部分 沒有 信息 生產(chǎn)進(jìn)度信息，上級對下級下達(dá)指示，下級向上級反饋意見 完全 部分 沒有 時間 管理者要學(xué)會時間管理 完全 部分 沒有 班組建設(shè)難點剖析 — 如何調(diào)動班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評選機制 89MC（八九點管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長培訓(xùn)時，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善…… 所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個人身上”。 B 由于產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等不當(dāng)所增加的多余作業(yè)時間 C 由于采用了落后的加工工藝、操作方法等所增加的多余作業(yè)時間 D 由于管理不善，指令不清，處置不當(dāng)?shù)人黾拥臒o效時間，如 停工待料、設(shè)備事故 E 由于操作人員的責(zé)任造成的無效時間，如缺勤、出廢品等。而現(xiàn)場管理遇到的問題則要復(fù)雜得多，如果不能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的錯誤可能不同的人會重復(fù)犯。 ?班組計量工作內(nèi)容 班組計量工作是企業(yè)計量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有按規(guī)范開展班組計量檢測活動和計量管理活動，按法規(guī)使用和管理班組計量器具等兩大方面。(文化、制度、標(biāo)準(zhǔn) ) 第二是基層管理者的問題。 （ 1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié) 在社會化大生產(chǎn)條件下，共同勞動、分工協(xié)作，必須像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)地緊密結(jié)合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環(huán)節(jié)。