【正文】 會及審計委員會 控制環(huán)境六要素之 4： 管理層哲學及行事作風 民營企業(yè)的政治經濟學 ： “ 為官必讀曾國藩，經商要學胡雪巖 ” ? 企業(yè)運作思路的比較：法治與人治 ? 中國企業(yè)：關系、經濟利益、法律 ? 國際企業(yè)：法律、經濟利益、關系 控制環(huán)境六要素之 4： 管理層哲學及行事作風 ? 美國加州大學校長的統(tǒng)計私營企業(yè)經營年數 眾數： 6～ 20年，平均 504年（ 2022年） 第五次全國私營企業(yè)抽樣調查（ 【 中國青年報 】 2022219A1） ? 全球 500強或相當的國際公司平均壽命 40～ 50歲 （ 【 新聞晨報 】 2022924B1） 中國人重許諾，輕合同； 西方人重合同，輕許諾 ? 差異的根源在中國欠缺信用為基礎的商業(yè)文化，以權力或個人關系取代商業(yè)利益關系 對企業(yè)財務報告行為的看法 ? 會計是業(yè)務的附庸還是幫助董事會履行公司責任的支持？ ? 會計是玩弄數字的魔術和投機取巧的工具？還是反映企業(yè)管理當局受托責任的工具？ 控制環(huán)境六要素之 4： 管理層哲學及行事作風 ? 組織結構 是指通過提供完整的架構作用于組織實現其目標的能力， 是規(guī)定組織內部責任與授權的線型結構。 ? 授權與指揮三忌：多頭領導；越級指揮；管轄人員過多 組織結構設計原理 控制環(huán)境六要素之 5： 組織結構設計 計劃與決策： 做什么的組織安排 執(zhí)行：落實決策與 計劃的組織安排 監(jiān)督：保證執(zhí)行與 控制的組織安排 控制：保證執(zhí)行正確 安全的組織安排 ? 組織結構的設計因素： （ 1）確認授權和責任的關鍵領域； （ 2）確認報告路徑 ? 組織設計合理的流水線模式的三個問題： （ 1）所有的事是否都有人做？ （ 2）行為者是否充分授權行事？ （ 3）所有行為是否有人承擔責任？ ? 企業(yè)成為權力角斗場 的原因： （ 1）組織結構設計不確定：對權力定義不清或定義錯 誤 ,導致權力的渙散； 權力與責任不對稱 （ 2）權力結構不穩(wěn)定：權力成為公開招標 物， 導致沖突和耍政治手腕，而不是對責任及合格責任人的正當提供。目的：快速反應，規(guī) 模小可直接控制。 優(yōu)化流程，明確責權利，功能與組織劃分合理。 ? 以醫(yī)院具體的效果和需求為衡量標準 ,效果決定需求 . 兵無常勢、水無常形 內部會計控制的組織設計 誰是財務負責人？ ? 平行兼職 CEO兼 CFO ? 總會計師？分管副總？ CFO？ 財務總監(jiān)？ ? 總裁（院長）直管，無高層財務負責人 控制 5要素之二： 風險評估 何為企業(yè)的風險？ 內部控制過程關心的風險是 ： 妨礙組織達到下列彼岸的可能性 實現組織目標 企業(yè)運行的效率與效果 避免虧損 提供可信的財務數據（財務報告） 對適用法律、法規(guī)、公司方針、程序的遵循 各分支機構和部門必須就下列事項確定其方向和目標： 各分支機構和部門必須就下列問題確定并分析其潛在的風險： 什么可能是錯的？ 什么是必須做對的？ 什么是風險的重要因素？ 什么是可能發(fā)生的？ 營運 財務報告 遵循 重要的行為或過程 使命 控制 5要素之二： 風險評估 控制 5要素之三：信息系統(tǒng)與交流 1. 有效會計信息系統(tǒng)的特征 ? 概念：信息系統(tǒng)是與財務報告目標相關之系統(tǒng)，用以保持相關資產和負債的受托報告責任。 ? 交流的特點：文件化、數據化、制度化、流程化。 相關及可信的交流信息 工作責任 工作目標 評估風險的信息 公司政策與工作流程 法律、法規(guī) 績效表征 客戶反饋 執(zhí)行（績效）評估 控制 5要素之三：信息系統(tǒng)與交流 控制 5要素之四：控制行為 ? 概念：確保管理指令付諸實施的政策和程序，屬于組織的基礎行為。 ? 資產管理和處理職能與會計記錄職能分離 ? 交易批準與交易執(zhí)行分離 ? 交易執(zhí)行與交易的會計報告責任分離（會計職能的特性） ? IT職能與關鍵用戶分離 控制 5要素之四：控制行為 （ 2） 交易與業(yè)務行為的適當授權 ? 授權分類：一般授權、特殊授權 ? 授權結構： 范圍 ,權限，程序 ,責任； ? 授權類別： 資金審批授權，合同簽訂授權，業(yè)務處理授權，價格制訂授權，資產與信息接觸授權 ? 授權與批準的區(qū)別： 授權 是對一般交易或特殊交易的政策性制度決策； 批準 是對公司授權制度的具體執(zhí)行。 控制 5要素之四：控制行為 ? 實物資產； ? 會計文件； ? 技術及商務機密； ? 計算機設備，程序，數據。其功能為權力和責任的分配及權力平衡的制度安排。其功能為，可從資源投入角度在第一時點控制全部業(yè)務活動的開展與資源的投入。是醫(yī)院所有業(yè)務活動之價值結果的終點。 ? 以流程形式將全部業(yè)務活動裝入分工牽制的制度化組織過程，確保企業(yè)的控制思想和控制程序落實到全部具體的業(yè)務過程。 ? 內部控制的對象，內部控制的動態(tài)表現形式 ? 內部控制制度結構的前 4個要素均以各交易循環(huán)的各項交易或業(yè)務行為為落實對象： （ 1）構成各交易控制制度的要素（如授權、批準、流程）； （ 2）制約交易活動（預算控制）； （ 3）規(guī)范交易活動（會計管理）。 ? 處于公司治理層次。 模塊六：內部審計 五、內控制度實務 ? 內部控制設計 三原則： （ 1） 全面 。 任何新業(yè)務展開必須先形成一個良好的內部控制； （ 不再盲目提倡干中學 ， 干中完善的精神 ） （ 3） 有效 。 內控制度實務 1 ? 《 現金管理制度 》 ? 加強銀行帳號管理。 內控制度實務 2 ? ―小金庫”概念 ：凡違反國家財經法規(guī)及其他有關規(guī)定，侵占、截留國家和單位收入，未列入本單位財務會計部門帳內或未納入預算管理，私存私放的各種資金，均屬小金庫。 ? 其常見來源 ： （ 1）以虛假的經濟業(yè)務事項和資料報帳或頂替庫存現金； （ 2）利用賬戶套取現金； （ 3）科室和部門擅自收費； （ 4）舉辦培訓班、學習班、會議收費； （ 5）電話、復印等收費； （ 6）科室回收已經核銷的呆賬； （ 7）按低于實際殘值的價格處置資產或資產處置后故意延期收款； （ 8）侵占醫(yī)院資產、私攬業(yè)務獲取收入； （ 9）利用經濟實體私存私放資金。 內控制度實務 6 區(qū)別與聯系 全成本核算 科室核算 概念 按照成本計算對象歸集和分配全部費用 以科室為單位歸集和分配列入考核的部分費用 核算對象 以醫(yī)院最終醫(yī)療成果作為成本計算對象 以責任中心作為成本計算對象 理論方法及依據 成本會計理論 、 方法 ， 兩部頒發(fā)的制度 管理會計的理論方法 區(qū)別 核算原則 誰受益 、 誰承擔 誰負責 、 誰承擔 核算目的 反映醫(yī)療經營過程的全部資金耗費 ， 全面反映醫(yī)院投入產出的情況 評價考核責任中心的預算執(zhí)行情況和醫(yī)療經營中的耗費情況 作用 經營決策的依據 。 《 預算管理與控制制度 》 當前醫(yī)院預算管理面臨的問題 凡事預則立 不預則廢 ? 集團化醫(yī)院通常設置一個常設的機構 預算委員會。 誰干事、誰花錢、誰編制預算 誰管事、管什么事、編什么預算 預算委員會 負責組織領導并審核整個預算的編制工作。促使各方面協(xié)調一致地完成預算所規(guī)定的目標和任務。（ KPI預算管理模式 中的 關鍵業(yè)績指標預算模式 ） ? 承接省科技顧問團課題，成立科研課題組，研究醫(yī)療機構分配模式，以 職務評價及績效考核為基礎分配模式