【正文】 激勵(lì)機(jī)制1．目前綿陽(yáng)企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制的基本特征現(xiàn)在綿陽(yáng)的企業(yè)已開(kāi)始注重人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，但普遍存在所制定的人才規(guī)劃實(shí)用性差的傾向和趨勢(shì)。綿陽(yáng)大多數(shù)企業(yè)在制定人才激勵(lì)機(jī)制時(shí)，較多地注重企業(yè)本身需要與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的充分利用，很少或不考慮人才本身的需求與發(fā)展，這帶有普遍性。存在人才的濫用與不遵循人才發(fā)展規(guī)律的“培養(yǎng)”問(wèn)題。在這種企業(yè)中，人才不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)也不能快速的發(fā)展，這種機(jī)制下對(duì)企業(yè)對(duì)人才都是極大的浪費(fèi)。綿陽(yáng)有一部份企業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型過(guò)程中，所造成的人才相對(duì)過(guò)剩與內(nèi)外人才的不平等使用，使得“城里”的人才想沖出去，“城外”的人才想鉆進(jìn)來(lái)。一方面說(shuō)明人才本身的不成熟性，另一方面說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不恰當(dāng)?shù)乩昧巳瞬诺牟怀墒煨院彤?dāng)前人才相對(duì)過(guò)剩的條件。新老人才間或內(nèi)外人才間的利益沖突與矛盾較為突出，影響了人才的正常工作。綿陽(yáng)有的企業(yè)“官本位化”觀念較濃，制約人才才能的正常發(fā)揮。官有權(quán)就有良好的待遇，而人才就不一定有權(quán)或有應(yīng)得的良好待遇。在面臨世界經(jīng)濟(jì)一體化競(jìng)爭(zhēng)的包圍形勢(shì)下，綿陽(yáng)企業(yè)卻還存在一種與之極不協(xié)調(diào)的封建“官本位化”管理遺風(fēng)。必須徹底根除“官本位化”管理，否則綿陽(yáng)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。這不失為一種過(guò)渡時(shí)期的好辦法。許多企業(yè)內(nèi)部政策波動(dòng)不穩(wěn)，造成人才對(duì)企業(yè)政策的懷疑，降低了企業(yè)的信用，影響人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，造成了人才的不斷流失。有的企業(yè)對(duì)人才要求過(guò)于苛刻，要達(dá)到“完人”的標(biāo)準(zhǔn)。只有徹底更新觀念，建立一套企業(yè)內(nèi)部行之有效的人才制度，逐步改變綿陽(yáng)企業(yè)的人才成長(zhǎng)條件，鳳凰才有可能前來(lái)安家，綿陽(yáng)的企業(yè)也才能得到更好的發(fā)展。3．綿陽(yáng)企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的解決方向改變傳統(tǒng)人才競(jìng)爭(zhēng)的觀念與認(rèn)識(shí)，切實(shí)解決缺少人才、合理使用人才、正確培養(yǎng)人才問(wèn)題，縮短綿陽(yáng)認(rèn)識(shí)上的差距。狼真的來(lái)了。綿陽(yáng)人才競(jìng)爭(zhēng)漸漸呈現(xiàn)出九十年代以來(lái)的東部沿海人才競(jìng)爭(zhēng)模式，國(guó)內(nèi)人才的競(jìng)爭(zhēng)漸趨國(guó)際化。二十多年來(lái)的綿陽(yáng)發(fā)展與東部的巨大差距對(duì)比足以說(shuō)明一切。二要企業(yè)內(nèi)部管理的透明化，建立企業(yè)內(nèi)部行為的“三公”與約束機(jī)制。四要提高綿陽(yáng)企業(yè)職工的素質(zhì)，改變觀念，積極參與人才的競(jìng)爭(zhēng)，合理爭(zhēng)取和使用本身的權(quán)利。國(guó)際管理的趨勢(shì)是向以人為本的管理理念發(fā)展，要求對(duì)人的尊重、在一個(gè)組織中體現(xiàn)人的價(jià)值。這種責(zé)權(quán)利對(duì)等必須體現(xiàn)在企業(yè)的每個(gè)工作崗位和工作環(huán)節(jié)上，并且作為新的管理觀念從內(nèi)心深處影響并支配每個(gè)職工的工作行動(dòng)。四川東材企業(yè)集團(tuán)公司在這方面的認(rèn)識(shí)非常清醒，從1994年實(shí)施的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“三定一獎(jiǎng)”政策，到1998年實(shí)施的“技術(shù)產(chǎn)權(quán)分紅”，到2002年實(shí)施的“新產(chǎn)品成果獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)實(shí)施細(xì)則”，都是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化和加入WTO后的競(jìng)爭(zhēng)變化而做出的。只有好的企業(yè)管理者才能培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力變成企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。除了其它一些原因之外，還有一條重要的因素就是二十多年來(lái)，尤其是近十年來(lái)有一個(gè)由董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記邵景發(fā)為首的、強(qiáng)有力的、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的、具有超前意識(shí)和應(yīng)變能力的決策領(lǐng)導(dǎo)層班子。當(dāng)前多數(shù)綿陽(yáng)企業(yè)還有“人治”管理的傾向，正在向科學(xué)管理階段過(guò)渡，是不可能一夜之間就能從落后的管理過(guò)渡到理想的國(guó)際化現(xiàn)代管理階段，因而造就一大批具有超前意識(shí)和洞察力的經(jīng)營(yíng)管理者（或職業(yè)經(jīng)理人），就顯得特別重要。第三章 建立綿陽(yáng)企業(yè)人才戰(zhàn)略高地一、建立適宜綿陽(yáng)企業(yè)發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)體系綿陽(yáng)企業(yè)必須構(gòu)建人才戰(zhàn)略高地，從根本上解決制約綿陽(yáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸，才能更好地參與國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。二是解決人才（較高職業(yè)技能的中高級(jí)實(shí)用人才與高新技術(shù)人才）總量過(guò)少、各類(lèi)人才比例失調(diào)的問(wèn)題。三是改變就業(yè)觀念。四中做好企業(yè)的人才內(nèi)部合理流動(dòng)與人才外部合理流動(dòng)的工作。徹底解決綿陽(yáng)地區(qū)一方面人才太少，另一方面又因人才就業(yè)觀念的落后而造成相對(duì)過(guò)剩或浪費(fèi)。通過(guò)職工的在職培訓(xùn)、博士和碩士送培多人。二、實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置與合理使用，必須建立新型的人才機(jī)制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，最重要的是人才資源的優(yōu)化配置與合理使用。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)綜合知識(shí)和獨(dú)有的核心技術(shù)的集成，而人才則是這些知識(shí)和應(yīng)用的載體，只有逐步形成企業(yè)本身的知識(shí)積累體系，并開(kāi)發(fā)人才的智力資源，調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性和積極性，才能形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。建立新型的人才激勵(lì)機(jī)制，特別要解決以下的問(wèn)題：人才的科學(xué)評(píng)價(jià)。它是一個(gè)十分敏感的問(wèn)題，尺度的準(zhǔn)確把握也并非容易。人才個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。三、培育企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新組織企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高需要不斷地吸收和學(xué)習(xí)新的知識(shí)與科學(xué)技術(shù)。國(guó)際化的大企業(yè)早已提出了將企業(yè)建成一個(gè)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新組織的新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理念，而當(dāng)今IT業(yè)的所有跨國(guó)公司無(wú)一不是學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新組織。技術(shù)創(chuàng)新方面的情況前面已多次提到，那些做法表現(xiàn)了該公司學(xué)習(xí)型組織雛型的特征。從傳統(tǒng)企業(yè)管理到現(xiàn)在，其管理理念發(fā)生了質(zhì)的巨大變化，而綿陽(yáng)企業(yè)的管理理念還停留在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，這將不僅必然阻礙企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展的速度，而且還可能導(dǎo)致綿陽(yáng)企業(yè)的全軍覆滅。四、塑造綿陽(yáng)企業(yè)人才激勵(lì)的新環(huán)境1．人才激勵(lì)制度的建設(shè)制度就是方圓，沒(méi)有規(guī)矩何以成方圓。制度不僅有正面的鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)辦法，而且也要有可行的約束辦法。從積極的意義上講企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又是一種約束機(jī)制。對(duì)某一類(lèi)人才是約束，對(duì)另一類(lèi)人才可能就是一種激勵(lì)。對(duì)于非核心人才，設(shè)立一個(gè)淘汰的比例，如10%～20%，既可以更換新鮮血液，又可以給現(xiàn)有人才以很好的鞭策。2．營(yíng)造企業(yè)人才工作軟環(huán)境塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是要形成企業(yè)創(chuàng)新文化的環(huán)境。從制度上、政策上、宣傳導(dǎo)向上都應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)和企業(yè)全體職工對(duì)各種創(chuàng)新，尤其是對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵(lì)、支持與積極參與，這是十分重要的企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，沒(méi)有這樣的環(huán)境，優(yōu)秀人才不會(huì)前來(lái)筑巢、下蛋。優(yōu)秀企業(yè)文化實(shí)質(zhì)內(nèi)涵在于：創(chuàng)新+人性化+真善美=目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)性的發(fā)揮是一對(duì)矛盾，即統(tǒng)一思想與創(chuàng)新之間的矛盾。從企業(yè)發(fā)展的角度看，企業(yè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不行，而沒(méi)有創(chuàng)新則更不行。3．增加綿陽(yáng)企業(yè)對(duì)人才的關(guān)愛(ài)度綿陽(yáng)企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的人才。同人才一起共建“雙贏”的局面，將企業(yè)目標(biāo)與核心人才的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，共同制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，努力做到核心人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。制定人才考核目標(biāo)與人才評(píng)價(jià)方法時(shí)，吸收核心人才的意見(jiàn)。四川東材企業(yè)集團(tuán)公司制定了特殊人才的工資待遇，博士年薪6萬(wàn)元，在住房上規(guī)定博士生、博士后補(bǔ)貼人民幣5萬(wàn)元，碩士生補(bǔ)貼人民幣3萬(wàn)元，在公司工作滿五年后，其住房歸本人所有。通過(guò)在職大專(zhuān)生、本科生、碩士生、博士培養(yǎng)，送往國(guó)外培訓(xùn)進(jìn)修及智力引進(jìn)等方式，進(jìn)行各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的再教育工程。2001年，公司選送1人赴日本攻讀博士，選送1人去川大攻讀在職碩士。人才在企業(yè)中必須通過(guò)一種科學(xué)的評(píng)價(jià)辦法來(lái)衡量與判斷，是什么樣的人才，有多大能力，適合于什么工作，就應(yīng)安排在合適的崗位上，否則人才不是被輕視就是被濫用，都會(huì)失去對(duì)工作的熱情，嚴(yán)重的可能會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部管理工作的混亂或經(jīng)營(yíng)決策的失誤。注重人才的培養(yǎng)。僅靠引進(jìn)人才不能從根本上解決人才不足和人才質(zhì)量不高的問(wèn)題。人才使用和激勵(lì)。其次，在獎(jiǎng)勵(lì)上無(wú)論長(zhǎng)期激勵(lì)還是短期激勵(lì)方案，都必須采取看得見(jiàn)摸得著的原則。一切獎(jiǎng)勵(lì)定量化且有客觀科學(xué)的依據(jù)，讓人才在工作中可以根據(jù)所取得的業(yè)績(jī)，基本上能夠知道自己的獎(jiǎng)勵(lì)所得是多少，盡一切可能避免獎(jiǎng)勵(lì)中的人為因素影響。對(duì)極其特殊的稀有人才可采取一人一策的方法來(lái)解決人才使用與管理問(wèn)題。避免其它人才的無(wú)原則攀比，破壞已有常規(guī)管理及其制度的執(zhí)行。本文對(duì)綿陽(yáng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了初步的研究，第一次提出企業(yè)人才使用指數(shù)的概念。人才使用指數(shù)是指企業(yè)的環(huán)境能夠容納，并合理使用各種個(gè)性人才的多少和接受個(gè)性發(fā)揮的程度等的綜合參數(shù)，它是反映企業(yè)是否成熟，能否吸引有個(gè)性的有創(chuàng)新的優(yōu)秀人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。人才使用指數(shù)過(guò)小，會(huì)使優(yōu)秀人才感到創(chuàng)新氣氛不濃，失去工作的愿望或流失。確定合理的指數(shù)范圍，會(huì)使優(yōu)秀人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。人才象商品一樣具有開(kāi)放性、有價(jià)值和價(jià)格，對(duì)人才要側(cè)重價(jià)值等于價(jià)格，人才既然是商品就可以交換、轉(zhuǎn)讓或買(mǎi)賣(mài)，如同國(guó)際球星轉(zhuǎn)會(huì)一樣，沒(méi)有什么大驚小怪的。流動(dòng)性人才的不定期租賃與相對(duì)固定人才并存的企業(yè)人才使用現(xiàn)實(shí)，將在很長(zhǎng)一段時(shí)期不會(huì)消失或不易被別的方式所取代。人才的差異化、個(gè)性化、非商品化。承認(rèn)人才不可能十全十美、完美無(wú)缺。對(duì)天才型人才實(shí)行特殊的激勵(lì)機(jī)制。堅(jiān)決摒棄對(duì)人才求全責(zé)備的用人思想，封建的雇傭觀念。企業(yè)的人才成長(zhǎng)設(shè)計(jì)與人才本身的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)相結(jié)合，努力找到共同點(diǎn)，既有利于企業(yè)的發(fā)展又有利于人才本身優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，形成共贏的局面。人才的不閑置。只能采用合理使用、或轉(zhuǎn)讓、或辭退等辦法來(lái)處理人才的閑置現(xiàn)象，但必須解決好責(zé)任不明、用人不當(dāng)、排擠人才的企業(yè)內(nèi)部管理缺陷，盡最大努力克服或避免人才的浪費(fèi)。但對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，就不一定適用。四川東材企業(yè)集團(tuán)公司的做法是1994年的推出“三定一獎(jiǎng)”新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法。1998年實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“技術(shù)產(chǎn)權(quán)分紅管理辦法”。對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝項(xiàng)目完成時(shí)，就采取根據(jù)項(xiàng)目的成果水平高低先進(jìn)行成果的獎(jiǎng)勵(lì)，然后再根據(jù)項(xiàng)目成果在今后的實(shí)施過(guò)程中所取得的經(jīng)濟(jì)效益，確定貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，若項(xiàng)目成果貢獻(xiàn)期較長(zhǎng)（3～5年），則再次確定第二次貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。對(duì)人才研究大課題、開(kāi)發(fā)中長(zhǎng)期項(xiàng)目及其核心技術(shù)有重要的促進(jìn)作用，也保證人才在開(kāi)發(fā)初期就能有較高且較穩(wěn)定的收入，對(duì)鞏固人才隊(duì)伍、更好地發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。要克服僅用那種以制度約束，利益驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制方式，融入更好的知識(shí)產(chǎn)權(quán)式的激勵(lì)機(jī)制。這是一種現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的“知識(shí)驅(qū)動(dòng)”激勵(lì)方式。這形成了多元驅(qū)動(dòng)，是更為合理、更為高級(jí)的驅(qū)動(dòng)，因而做出的貢獻(xiàn)也就大得多、好得多。國(guó)外大公司更注重對(duì)核心人才的長(zhǎng)效激勵(lì)措施。期股激勵(lì)是副“黃金手銬”，在留住人才方面很有效。若對(duì)所有人才都進(jìn)行實(shí)施將失去效應(yīng)。四川東材企業(yè)集團(tuán)公司現(xiàn)在也采取了一些有效措施，如在新招聘的二級(jí)企業(yè)的總經(jīng)理等高管人員實(shí)行年薪加期股的激勵(lì)方案，以更好地吸引和留住人才。3．短效激勵(lì)綿陽(yáng)企業(yè)的短效激勵(lì)主要是以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主、年薪加提成、還有其它一些短效激勵(lì)措施，都不同程度地起到了正面效果。“存在就是合理”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期具有普遍的實(shí)際意義。“存在就是合理”左右了無(wú)數(shù)人才的價(jià)值取向，優(yōu)秀人才在這種短效激勵(lì)效應(yīng)刺激下，不可能逾越當(dāng)前利益的誘惑，因而做不出驚天動(dòng)地的事業(yè)。努力做好合理使用短效激勵(lì)機(jī)制、并將短效激勵(lì)機(jī)制與長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制有機(jī)相結(jié)合起來(lái)，綿陽(yáng)企業(yè)的人才問(wèn)題和發(fā)展問(wèn)題都能較好的得到解決。從觀念轉(zhuǎn)變到有步驟的實(shí)施，都將經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，然而世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展步伐卻不會(huì)因此而停止前進(jìn)，依然會(huì)以加速度方式向前飛馳。要解決好這些問(wèn)題，就不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，轉(zhuǎn)變觀念的事，解決實(shí)施步驟的事，設(shè)計(jì)人才激勵(lì)方案的事，而更重要的是國(guó)家行政管理體制、管理機(jī)制要有根本性的變革，從深層次解決問(wèn)題的癥結(jié)，為綿陽(yáng)企業(yè)創(chuàng)造更加適宜發(fā)展、生存的內(nèi)外部環(huán)