【正文】 發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車一機(jī)”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和４８８發(fā)動(dòng)機(jī)，以便在實(shí)際中探索出一條適合自己特點(diǎn)的精益發(fā)展的路子。公司成立了三個(gè)以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對(duì)“三車一機(jī)”中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個(gè)過程，實(shí)行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。 　?。?、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合。對(duì)制造周期長(zhǎng)的大梁模在模具設(shè)計(jì)投有完成時(shí)先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。采用微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計(jì)和輔助制造等。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好協(xié)作廠家，對(duì)質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓，強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。一些基層單位對(duì)此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。把簡(jiǎn)單、容易制造的零部件擴(kuò)散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加快實(shí)施進(jìn)度。不少單位還堅(jiān)持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。 除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動(dòng)銷售、積極開拓市場(chǎng)相結(jié)合，做到快速了解市場(chǎng)需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。 　?。怠?jiān)持開展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。１５年來，每年都開展活動(dòng)，在加強(qiáng)協(xié)作廠對(duì)一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個(gè)方面都起到了積極作用。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，開展奧迪質(zhì)量評(píng)審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。到目前為止，一汽本部已有４１５種協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了直送工位，估計(jì)可以節(jié)約儲(chǔ)備資金２０００多萬元。對(duì)距一汽較遠(yuǎn)的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。其主要做法有如下幾個(gè)方面：　?。ǎ保┐_定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。 ＃13 １９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá) 標(biāo)的最高層次。 　　（３）開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這里有一個(gè)變８００噸為８０噸的故事。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。這些堆放在車間里的鐵山，長(zhǎng)年占用國家資金達(dá)１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。７、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智能和才能得以充分發(fā)揮。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。首先在夾具二車間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵(lì)一人掌握多種技能。因此，開始試行時(shí)在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)個(gè)工種多挨累，怕個(gè)人收入受影響。針對(duì)這些反映，相應(yīng)制定了制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。 在制約機(jī)制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。 　?。ㄒ唬┩菩芯嫔a(chǎn)方式是振興汽車工業(yè)的必由之路 　 在汽車工業(yè)發(fā)展史上，從單件生產(chǎn)方式變革為大量生產(chǎn)方式，再從大量生產(chǎn)方式變革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，是大量生產(chǎn)方式加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，也需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。 精益生產(chǎn)方式是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝強(qiáng)者，在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的路子。美國人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日本。 ＃16 過去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。據(jù)西方專家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間大大縮短，庫存儲(chǔ)備大量減少的經(jīng)濟(jì)效益。 ?。ǘ┩菩芯嫔a(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭 　　精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的。一汽這幾年的實(shí)踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。＃19 職能部門要站在推行精益生產(chǎn)方式的前列。這些職能部門不僅對(duì)基層單位的精益化管理起著重要的指導(dǎo)作用，而且關(guān)系到企業(yè)總體的改革成果和經(jīng)濟(jì)效益。因此，搞好職能部門專業(yè)人員的思想發(fā)動(dòng)，促使他們積極參與生產(chǎn)方式的變革是至關(guān)重要的。思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作的最佳結(jié)合點(diǎn)，要充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導(dǎo)和參與作用，做好思想政治工作?，F(xiàn)在，一汽的黨政干部都在不同側(cè)面抓精益化管理，既抓經(jīng)濟(jì)工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作結(jié)合起來，讓精益化深入人心。第二部分 精益生產(chǎn)過程中的改進(jìn)一 不斷改進(jìn)過程(CIP)一、CIP的概念 CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。二、CIP的主要思想 、任何部門都有改進(jìn)的潛力 CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為已取得的成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi)()。 倉庫庫存2。 設(shè)備故障4。 產(chǎn)品缺陷6。 中間庫存8。 信息輸入10。搬運(yùn)重物12。過剩生產(chǎn) 企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象 CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動(dòng)。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對(duì)自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 企業(yè)中存在浪費(fèi)，那幺，由誰來消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。領(lǐng)導(dǎo)的智能，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智能得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。參加活動(dòng)的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對(duì)該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來為歐美公司所采用，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時(shí)間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計(jì)不合理或者管理不善造成的，因此對(duì)它們的改善不需要太多投資，只要對(duì)流程進(jìn)行分析就能找到浪費(fèi)的根源，依靠員工的經(jīng)驗(yàn)和智能便能消除根源，從而取得改善的效果。 一項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動(dòng)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。 主持者在CIP活動(dòng)中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動(dòng)的組織準(zhǔn)備工作，而且要參與并控制整個(gè)CIP活動(dòng)的過程。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。 主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動(dòng)中來。 為了能定量了解流程狀況，需要對(duì)流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場(chǎng)地面積、周轉(zhuǎn)時(shí)間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測(cè)量，并計(jì)算出具體數(shù)值。 對(duì)第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動(dòng)的內(nèi)容，即能在短時(shí)間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對(duì)選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可能的方案。 經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會(huì)上匯報(bào)。 主持者應(yīng)在五天的活動(dòng)后對(duì)措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。CIP活動(dòng)對(duì)主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下： 為什幺發(fā)生故障 線路板燒壞 為什幺線路板燒壞 降溫不好 為什幺降溫不好 空氣流通不暢 為什幺空氣流通不暢 數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去 為什幺空氣進(jìn)不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的。 3)CIP措施：每半個(gè)月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%.機(jī)器人操作室信道機(jī)器人操作室信道 改進(jìn)前 改進(jìn)后 平面布置優(yōu)化的案例 1)改進(jìn)前問題：，占用場(chǎng)地面積大，在制品多2)問題分析： 造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。3)CIP措施： 如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯(cuò)誤的方向插入，從而使操作人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。二、精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)(小組工作法) 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。 小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。 小組工作法的思想源于它對(duì)人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識(shí)，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊(yùn)藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。西方對(duì)人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運(yùn)用強(qiáng)制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。如果TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡(jiǎn)單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個(gè)主要特征： 長(zhǎng)期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進(jìn)。 小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個(gè)員工作為TEAM中的一員，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值和個(gè)人的追求。 TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個(gè)人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。 生產(chǎn)過程中的問題是每一個(gè)TEAM成員的問題，需要的時(shí)候可以主動(dòng)去做任何需要的工作而不受分工的束