【正文】 TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。小組工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會上匯報(bào)。 主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。 一項(xiàng)管理活動在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。參加活動的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。 企業(yè)中存在浪費(fèi)，那幺，由誰來消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。 信息輸入10。 倉庫庫存2。思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作的最佳結(jié)合點(diǎn)，要充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導(dǎo)和參與作用，做好思想政治工作。一汽這幾年的實(shí)踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。美國人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日本。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時化。首先在夾具二車間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。 　?。ǎ常╅_展群眾性的改進(jìn)改善活動。其主要做法有如下幾個方面：　　（１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個長期的任務(wù)。 除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓，強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。 　?。病?shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。一汽的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。１９９４年集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增長，全員勞動生產(chǎn)率比１９９３年提高了２５％以上。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場整頓入手的。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評審方法。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。這項(xiàng)工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。均衡生產(chǎn)是拉動式生產(chǎn)的前提。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。 　 設(shè)備管理追求無停臺，就是要提高設(shè)備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。根據(jù)這個基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在引進(jìn)德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評審方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個不斷認(rèn)識、逐步深化的過程。 1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。物流同步要求避免以下情況： ，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。JIT生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)?！獜椥耘渲米鳂I(yè)人員 勞動費(fèi)用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動。為了降低甚至避免這種無謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時適量生產(chǎn)必不可少?！备鶕?jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級能夠一目了然。即后道工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。準(zhǔn)備時間最短。——庫存量最低。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。三 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式一、準(zhǔn)時化生產(chǎn)的概況 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費(fèi)，確保在必要的時間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。計(jì)算 計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。 3)追求準(zhǔn)時和靈活 物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時是精益生產(chǎn)對生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適時供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時”不同于“及時”，達(dá)到及時供應(yīng)可通過高庫存來實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時是指在沒有庫存的前提下也能達(dá)到及時。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動力。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對庫存的認(rèn)識 這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面： ，靈活性差； ，保養(yǎng)和維修工作欠佳； ，產(chǎn)量波動大； ，缺勤率高； ，返修工作量大； ，生產(chǎn)批量難以下降； 、運(yùn)輸方式不合理等。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到及時的發(fā)現(xiàn)和解決。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費(fèi)500萬美元和5年時間對日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEAN PRODUCTION)。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期 產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。而利潤的高低取決于投入和有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指被顧客或社會所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此我們也已習(xí)以為常。 2)重視培訓(xùn) 企業(yè)的經(jīng)營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。 2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題 傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。員工有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無限接近完美的境界。 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費(fèi)需求多樣化。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應(yīng)的方式。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。 步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time）（取2個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個體系包括：——實(shí)行生產(chǎn)同步化；——提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；——減少不合理生產(chǎn)過程；——推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；——追求產(chǎn)品零缺陷；——保持庫存最優(yōu)化；——推行人本管理。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。”這一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。如果錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會獲得預(yù)期效果的。 再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，來生產(chǎn)各種產(chǎn)品。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運(yùn)行。這說明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運(yùn)用：——JIT貴在堅(jiān)持推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 3)消除浪費(fèi)原則 一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。 ＃1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。 　 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。深入開展三級經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。 　?。薄⑷鎸?shí)行拉動式生產(chǎn)。看板生產(chǎn)使在制品儲備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲備下降６０％－８０％。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘?！叭秊椤睓C(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。 ＃8 　?。薄⑷嫱菩腥?xiàng)制度改革。前些年，已組建的散熱器公司試點(diǎn)取得了成功。 　　１、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。 ＃10 此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中，采用小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測量儀、車身設(shè)計(jì)到模具制造的一體化。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己