【正文】 TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術，又需要全體球員的合作。 TEAM由在生產中關系較為密切的相鄰工序的員工組成。小組工作法則是實現(xiàn)這一目標的組織基礎。 3)CIP措施： 如圖所示，將設備2a、2b的方向轉180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。最終的成果將在有上層領導和各部門經理參加的CIP匯報會上匯報。 主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。 一項管理活動在企業(yè)中的成果與領導的意識和信心密切相關，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領導的大力支持。參加活動的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關問題的部門代表等。 企業(yè)中存在浪費，那幺，由誰來消除這些浪費呢？CIP的回答是：依靠全體職工。 信息輸入10。 倉庫庫存2。思想政治工作和經濟工作的最佳結合點，要充分發(fā)揮黨委的領導和參與作用，做好思想政治工作。一汽這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。美國人在逆境中學習，總結了日本的經驗，提出了精益生產的新概念，經過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日本。由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設備潛能，實現(xiàn)了小批量生產的準時化。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產能力增加了一倍。 　　（３）開展群眾性的改進改善活動。其主要做法有如下幾個方面：　　（１）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成企業(yè)內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。由于我國的一些基礎產業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達國家相比比較落后，許多協(xié)作生產廠家裝備條件、人員素質、管理水平都比較低，提高協(xié)作產品質量的工作還將是一個長期的任務。 除此之外，一汽下屬具有產品開發(fā)權的專業(yè)廠，也把精益產品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結合，做到快速了解市場需要，進行產品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產出市場需求的產品，獲得很大成功。在確定新產品投產進度的同時，就規(guī)定新產品投產前的質量目標；認真分析老產品用戶反饋回來的質量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預先組織質量攻關，并把成果列入設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理和奧迪評審體系，嚴格把好投產前的質量關；按照公開招標、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質量不好的協(xié)作廠家進行整頓，強化協(xié)作產品的質量控制。 　?。病嵭胁⑿泄こ?，改變接力棒式工作程序。一汽的產品開發(fā)工作，也曾經有過一些好的做法。１９９４年集團公司實現(xiàn)了人員負增長，全員勞動生產率比１９９３年提高了２５％以上。在生產領域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場整頓入手的。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系和奧迪質量評審方法。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成Ｕ型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。這項工作已基本完成，并準備與銷售、供應、協(xié)作、財務等部門聯(lián)網，實現(xiàn)資源信息共享。均衡生產是拉動式生產的前提。實施生產要素一體化管理，強化現(xiàn)場“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場工位器具標準化、改善生產現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態(tài)。 　 設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。根據這個基本原則，結合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產方式的總目標。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。 一汽推行精益生產方式已有２０年歷史，經歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。 1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制； 4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板是一種能夠調節(jié)和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。物流同步要求避免以下情況： ，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。高水平的管理包括先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學的定額。JIT生產方式中發(fā)現(xiàn)問題就會立即停止生產并進行分析改進?！獜椥耘渲米鳂I(yè)人員 勞動費用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業(yè)人數，以求盡量用較少的人員完成較多的生產活動。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適量生產必不可少?！备鶕@一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員能夠對生產的優(yōu)先級能夠一目了然。即后道工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前道工序發(fā)出了生產指令。準備時間最短。——庫存量最低。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產和單件生產特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即適時生產（Just In Time，簡稱JIT）。三 準時化生產方式一、準時化生產的概況 準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產出的目的。計算 計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產單元的布置。 目前該生產單元按照工藝專業(yè)化布置。這種協(xié)作關系不僅停留在買賣關系上，也表現(xiàn)在共同提高產品質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 精益生產方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產品設計和生產的推動力，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經營業(yè)績。 3)追求準時和靈活 物流和信息流的準確、準時是精益生產對生產過程的要求，通過采用看板生產和適時供貨，使生產所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質量要求和數量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應可通過高庫存來實現(xiàn)，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。這一思想是區(qū)別于大量生產方式的重要特征，也是精益生產走向成功的精神動力。 大量生產方式 精益生產方式 大量生產方式和精益生產方式對庫存的認識 這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面： ，靈活性差； ，保養(yǎng)和維修工作欠佳； ，產量波動大； ，缺勤率高； ，返修工作量大； ，生產批量難以下降； 、運輸方式不合理等。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產過程中的問題得到及時的發(fā)現(xiàn)和解決。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。這種生產方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，并把這種生產方式重新命名為精益生產(LEAN PRODUCTION)。 第一種途徑適用于產品的成長期 產品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。而利潤的高低取決于投入和有效產出 有效產出是指被顧客或社會所認可和接受的產品或服務。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。其具體特點表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此我們也已習以為常。 2)重視培訓 企業(yè)的經營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。 2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題 傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發(fā)生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。精益生產方式從分析浪費出發(fā)，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，使企業(yè)無限接近完美的境界。 隨著科學技術的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費需求多樣化。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應的方式。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。 步驟1：計算單件產品生產時間（Tact time）（取2個工作臺，尚有生產能力剩余） 銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。如果要加大生產量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的手段來解決。這種生產方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發(fā)展，需求的異質性暴露了“福特式”生產模式的缺陷。從這一基本的生產哲學出發(fā)，形成了完備的JIT生產體系，這個體系包括：——實行生產同步化；——提高生產系統(tǒng)靈活性；——減少不合理生產過程；——推行標準化作業(yè)；——追求產品零缺陷；——保持庫存最優(yōu)化；——推行人本管理。低的機器故障率是生產線對新產品方案作出快速反應的保障。看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”?！边@一規(guī)則要求看板數量減少時，則生產量也須相應減少。如果錯誤地認為JIT生產方式等同于看板方式，不對現(xiàn)有的生產管理方式作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會獲得預期效果的。 再次，JIT要求均衡化生產，即總裝配線在向以前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，來生產各種產品。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設備或生產線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產品可以自動停止設備運行。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運用：——JIT貴在堅持推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數量不超過緊前工序的裝夾數量； 3)制件的運動不間斷、不超越、不落地； 4)生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體； 5)只有合格的產品才允許往下道工序流。 3)消除浪費原則 一個流生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降?？窗迳a的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產看板上的要求進行生產； 6)工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。 長期以來的計劃經濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。 ＃1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產方式穩(wěn)定發(fā)展。 　 質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄件質量水平。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。 　?。?、全面實行拉動式生產?？窗迳a使在制品儲備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產好的單位比推行精益生產前，在制品儲備下降６０％－８０％。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質服務，建立準時化生產體系。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘?！叭秊椤睓C制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。 ＃8 　?。?、全面推行三項制度改革。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。 　?。?、實行主查制領導方式，強化產品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。 ＃10 此外，在新產品開發(fā)設計中，采用小型計算機輔助設計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標測量儀、車身設計到模具制造的一體化。在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要設備，自己