【正文】 二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個主要特征： 長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進。二、精益生產(chǎn)的實現(xiàn)(小組工作法) 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現(xiàn)。 對第五步收集到的每條浪費進行分析，尋找出符合CIP活動的內(nèi)容，即能在短時間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費，然后對選出的每一條提出改進意見，確定幾種可能的方案。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因為創(chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進的持續(xù)性和漸進性，雖然每次的改進效果并不明顯，但改進過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。過剩生產(chǎn) 企業(yè)生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象 CIP思想認為，浪費是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。第二部分 精益生產(chǎn)過程中的改進一 不斷改進過程(CIP)一、CIP的概念 CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進（Improvement）流程（Process）。據(jù)西方專家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經(jīng)濟效益。針對這些反映，相應制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件高達８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。對距一汽較遠的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進度。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和４８８發(fā)動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展的路子。按照精益思想要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標準。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。 成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。公司領(lǐng)導認為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領(lǐng)導干部都成為“精益迷”。８０年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行了三項工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi)容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 v每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 v每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。實施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去。具體方法包括模塊化設(shè)計，設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件、標準件，設(shè)計時應考慮有助于實現(xiàn)生產(chǎn)自動化以降低時間成本。 “沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。——機器故障率低。JIT產(chǎn)生的背景 在20世紀中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動員生產(chǎn)方式”。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題都將影響到主機廠生產(chǎn)的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升. 這些費用包括： 、料箱、運輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉庫設(shè)施費用； 、物料配送和質(zhì)量檢驗等的人員費用； 、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相 應的處理費用； 、照明、保溫、通風設(shè)備、能源等的費用。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。一 精益生產(chǎn)的誕生及其特點精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。，即市場對該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場對該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，, 市場競爭的結(jié)果最終將導致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。從而造成一方面領(lǐng)導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應付著領(lǐng)導的每一個指令。常用的方法有項目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應用于團隊內(nèi)部. “禍根” 高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。準時化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。 準時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)?！{(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡 由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計劃進行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計劃的修改都需通過看板來進行微調(diào)。 首先，為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。久之則生產(chǎn)中存在的問題越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)過程質(zhì)量就也逐漸增強。 為實現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應必須準時、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。為了使引進先進技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時，引入了先進的“準時化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設(shè)備封閉管理。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時、設(shè)備負荷的全部均衡。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。 　?。?、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。 ＃12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對手進行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。觀察設(shè)備11。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動的改進方向。 不管是否來自于該流程，都應該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.機床錯誤的加工位置機床正確的加工位置機床心軸工件 改進前 改進后 零缺陷改進案例 “零缺陷” 1)改進前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯，年損失材料費39,000元。一個TEAM的人數(shù)一般在512人。職責的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。 要求參加人員共同負責，并親自動手，盡快解決 每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應說明其改進的意義。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。1。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。 ＃15 激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。 ＃11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了２４倍。汽車研究所結(jié)合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。壓縮了科級機構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 ２、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系。一汽正在進行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應用計算機進行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。 ＃2 　 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 　?。ㄒ唬┐_定精益生產(chǎn)的目標，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 　 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追求。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人的積極性。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提： ()； ，可忽略不計； 、服務部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接?！灤㎎IT產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握JIT的精髓。為達到均衡化生產(chǎn)，JIT采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進行調(diào)整?？窗灞仨氃趯嵨锷洗娣拧?，“前道工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認為需采取一種更靈活、更能適應市場需求變化的生產(chǎn)方式。因此，并且只需4個工作臺。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要?？梢哉f，要達到這些理想化的目標是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。精益生產(chǎn)的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題()，使企業(yè)意識不到改進的需要，阻礙了經(jīng)營成果的改善。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。組織體制不利于企業(yè)對市場的適應和職工積極性、智能和創(chuàng)造