【正文】 從而阻礙了經(jīng)營潛力的發(fā)揮。因此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。 本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論： 泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場。 提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑： ，產(chǎn)出增加； ，投入減少； ，產(chǎn)出增加。組織體制不利于企業(yè)對市場的適應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點(diǎn)認(rèn)識，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做?”“怎樣做更好?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對模糊的. 協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹齑娴拇嬖冢谏w了企業(yè)中的問題()，使企業(yè)意識不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營成果的改善。 精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善?？梢哉f，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經(jīng)營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表2。因此，并且只需4個工作臺。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)方式。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的精益求精。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實(shí)現(xiàn)?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費(fèi)。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)，JIT采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無形中成本增加?！灤㎎IT產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握J(rèn)IT的精髓。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺設(shè)備加工時間均為1分鐘 A B C D 批量＝50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個流生產(chǎn)的流程 批量生產(chǎn)和一個流生產(chǎn)的比較 ，一個流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個前提： ()； ，可忽略不計； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準(zhǔn)確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費(fèi)，充分調(diào)動工人的積極性。 　?。保梗福纺?，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 ＃2 　 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 　?。ㄒ唬┐_定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 　 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追求。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機(jī)制。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： 　?。ǎ保┡?shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。 ＃6 　　搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。 ２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。 　?。础㈤_展“５Ｓ”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。壓縮了科級機(jī)構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 　?。ㄋ模┮跃嫠枷霝橹笇?dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。汽車研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。 　?。?、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ＃11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了２４倍。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。 ＃15 激勵機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動的開展，職工們學(xué)得快，用得活。日本人在處于戰(zhàn)敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。 把精益生產(chǎn)方式作為。1。 零件計數(shù)9。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。 CIP活動的方式更快捷、高效。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。三、CIP活動的工作步驟 包括確定活動人員、改進(jìn)流程的范圍、活動場所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。 要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動手，盡快解決 每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220平方米，在制品130個。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。TEAM的每個成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作()。一個TEAM的人數(shù)一般在512人。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.機(jī)床錯誤的加工位置機(jī)床正確的加工位置機(jī)床心軸工件 改進(jìn)前 改進(jìn)后 零缺陷改進(jìn)案例 “零缺陷” 1)改進(jìn)前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯，年損失材料費(fèi)39,000元。匯報時間一般為15分鐘，可以由主持者匯報，也可由小組成員匯報。 不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。 領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動中的作用是： q激勵員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動； q善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式； q敢于對CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任； q參與CIP活動的協(xié)調(diào)和控制過程。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動的改進(jìn)方向。 事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。觀察設(shè)備11。 等待材料3。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實(shí)現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強(qiáng)大的競爭對手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。 　 三、經(jīng)驗(yàn)與體會 　 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進(jìn)改善活動的熱潮。這項(xiàng)活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。 　?。ǎ玻╅_展班組升級達(dá)標(biāo)活動。 ＃12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。 　?。?、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊(duì)；“六五”換型改造實(shí)行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實(shí)行優(yōu)化改組、合理改造等等。 　?。?、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”的原則。因?yàn)?，它往往是評價精益化管理的一個標(biāo)志。這個體系經(jīng)過多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 ＃7 二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機(jī)對 生產(chǎn)