【正文】 動手制造輔助設備，節(jié)省了大量外匯。 協(xié)互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協(xié)作產品質量。 　?。?、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。以開展質量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活動。車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。 ＃14 培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當?shù)莫剟睿M行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產中發(fā)揮作用。從這個含義上來看，精益生產方式不僅對一汽，而且對其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉變等問題，遠比基層單位搞生產方式變革難得多。 CIP的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產品質量、降低產品成本、完善售后服務。 供貨不及時7。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價值觀念、生活習慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產流程的優(yōu)劣沒有關系。 、馬上實施、五天見效 光從上述兩點看，似乎CIP和合理化建議的活動沒有什幺區(qū)別，但合理化建議活動的效果卻和CIP的效果無法相比，關鍵就在于CIP強調從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責任，注重問題的解決。 CIP從企業(yè)中存在的浪費出發(fā)進行不斷改進，如操作人員動作不合理、設備故障太高、工序安排不當、原材料質量欠佳等。作為CIP思想的倡導者和推行者，他還必須在思想上對CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實際行動去說服和影響別人。 對消除浪費的每條改進方案進行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進入機床，從而使機床內空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。再好的技術，沒有具體操作人員積極的參與實施，都不會有理想的效果。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法不正確，影響到企業(yè)領導對員工的錯誤看法。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。小組的成員必須懂得：沒有一個人的智能能超過集體的智能；每個人的建議都是有價值的；TEAM。 精益生產采用小組工作法的目的是： 、質量和交貨期等方面的工作職責下放到TEAM； ，使工人參與生產的管理工作； 、智能和創(chuàng)造力； ； ，提高產品競爭力。企業(yè)最大限度地把職責和職權下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強企業(yè)組織的活力。 4)CIP成果： 產品合格率提高13%，設備故障率下降25%。四、CIP活動案例 “五個為什幺” 1)改進前問題：某車間數(shù)控機床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換 備件解決故障， 2)問題分析： 設備故障約每一個月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。 要改進流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風暴法，讓小組的每一個成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎。實踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。 、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。因為，一方面，員工的經(jīng)驗和智能是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產流程的每個細節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結，但領導也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領導層所占的比例較小。零件運輸13。 尋找工具5。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點空，現(xiàn)在有了精益這個抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。職能部門的精益化管理至關重要，尤其是那些主管人財物、產供銷大權的職能部門，如生產、銷售、產品開發(fā)、協(xié)作供應、計劃財務、人事勞資教育等部門，一汽習慣地把他們稱之為六路大軍。其實精益生產方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。美國人之所以把豐田生產方式命名為“瘦型”生產方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運動。在一些管理干部中產生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術，擔心學成后頂崗完成工時少，影響整體完成任務，擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。有計劃、有組織地開展業(yè)務知識和操作技能的學習和訓練，培養(yǎng)一專多能的多面手。過去有個老觀念：工人生產備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產品實現(xiàn)直送工位，預計可再節(jié)約儲備資金２０００萬元。一汽１９８０年學習豐田公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產協(xié)作互助會”。通過生產線的合理調整和實行小批量多批次生產等措施，騰出大片生產面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設爭得了時間，節(jié)省了投資。在工藝設計的同時進行工藝裝備和非標設備的設計和制造。但總的來看，一汽開發(fā)產品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產方式以及計劃經(jīng)濟的框框。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財富。 　?。ㄈ┌凑站嫠枷氲囊螅罨髽I(yè)內部改革，轉換經(jīng)營機制 　一汽的生產方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內部機構臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產力的發(fā)展。 　?。场嵭小叭秊椤睓C制。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。 　?。ǎ常┙M織看板生產。美國人總結日本經(jīng)驗后提出的精益生產方式，其內涵已經(jīng)從制造領域擴展到產品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理、企業(yè)組織等方面。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態(tài)，為保證生產順利進行和生產優(yōu)質鑄件提供可靠的必要條件。 　 生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研討班。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數(shù)理統(tǒng)計、ＱＣ活動、設備點檢、滾動計劃、網(wǎng)絡技術、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應用，使一汽開始跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。８０年代中期一汽曾一度因設備老化，產品、資金斷檔而跌入困境。傳統(tǒng)生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。 四 一個流生產 一個流是準時化生產的物流形式，是實現(xiàn)準時化生產的基礎。不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結合自身情況創(chuàng)造性地應用了JIT生產方式，成效顯著。生產第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產品或設備問題時，有權自行停止生產，這樣便可防止次品的重復出現(xiàn)，并杜絕類似產品的再產生，從而避免了由此可能造成的大量浪費。 其次，要注意對產品的合理設計。 JIT生產方式說到底是一種生產管理系統(tǒng)技術，而看板只是一種管理手段?！纳茩C能 通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產中存在的問題，從而可以立即采取相應的對策；防止過量生產和過量運送，其中要求看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。缺少了看板的適時生產無法正常運轉，也談不上適時管理了。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數(shù)，可以節(jié)約裝配時間，并減少這一過程中可能出現(xiàn)的問題。JIT的基本思想 適時生產一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的含義。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。時的生產能力（80單位）而設計的生產單元。 經(jīng)過大量的調查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其它產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當?shù)恼{整，安排到一個生產單元內。但企業(yè)在推行和應用這些方法之前，必須對本企業(yè)的內外環(huán)境、企業(yè)文化、產品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產方式創(chuàng)造前提。 適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當?shù)臅r間內按適當?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產出的供貨方式。靈活的生產系統(tǒng)是精益生產實現(xiàn)多品種小批量生產的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術的發(fā)展為建立靈活生產系統(tǒng)提供了可能。大量生產廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至認為是不可避免的。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營能力。但精益生產則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是： 1)庫存提高了經(jīng)營的成本 庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。通過輪崗培訓,使受訓者豐富技術知識，提高管理能力，掌握公司業(yè)務和管理的全貌；同時可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進的方案。 精益生產方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機會；尊重員工的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。 與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。精益生產的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。精益生產管理第一部分 精益生產的思想和方法一 精益生產的誕生及其特點二 傳統(tǒng)生產向精益生產轉變示例三 準時化生產方式四 一個流生產五 看板生產六 案例：一汽的精益生產與準時生產第二部分 精益生產過程中的改進一 不斷改進過程(CIP)二、精益生產的實現(xiàn)(小組工作法)第三部分 精益管理之班組質量管理一 質量管理概述二 如何開展全面質量管理三 全面質量管理的常用七種工具四 上海汽車工業(yè)(集團)總公司精益管理評價體系第四部分 精益生產之TPM 基 礎一 TPM 概況二 TPM的思想和方法 精益生產管理第一部分 精益生產的思想和方法 企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。要避免這種狀況,就必須采用第三種途徑。精益生產方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。這是造成傳統(tǒng)大量生產方式體制僵化的重要原因。 輪崗培訓(Job Rotation)和一專多能培訓是提高人員素質以滿足精益生產需要的有效方法,前者主要適用于領導和后備領導,后者主要適用于操作人員。由于設備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。精益生產則采用逆向的思維方式，從產生庫存的原因出發(fā)，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復出現(xiàn)。其主要思想有： 1)消除一切無效勞動和浪費 用精益生產的眼光去觀察、分析生產過程，我們會發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場的種種無效勞動和浪費。 市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。精益生產成功的另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關系，通過適時供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結果，而是一系列的精益生產方法。現(xiàn)對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。 圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。 準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數(shù)量和交貨期要求進行生產。JIT隨后便在歐洲和美國的一些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”?！獪p少零件搬運量。JIT不等于看板管理 看板管理在適時生產中占有核心的地位?？窗寰拖喈斢诠ば蛑g、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。 看板方式作為一種生產管理方式，非常獨特，看板方式也可以說是JIT生產方式最顯著的特點之一，但JIT生產方式不等同于看板方式。即工序間不停留，一道工序加工結束后，立即轉到下一工序，裝配線與機械加工幾乎同步進行?！|量管理貫穿其中 JIT生產方式打破傳統(tǒng)生產方式認為質量與成本之間成反比關系，通過將質量管理