【正文】 ?Progressive曾因激烈的削價(jià)競(jìng)爭，有一段時(shí)間放棄了汽車業(yè)的市場(chǎng)，但公司收益狀況改善有限。 63 中期 :BP團(tuán)隊(duì)進(jìn)入後 的貢獻(xiàn) 1. 藉由資料的收集改善沖壓的感應(yīng)裝置 (如 :壓力的噸數(shù)、角度 ) 2. 新技術(shù)的引進(jìn) ─在美國 : 供應(yīng)商只做沖壓的部份 在日本 : 沖壓 → 焊接 → 裝配 ，一併交給供 應(yīng)負(fù)責(zé)。 69 Lessons For Customers 1 2 3 4 5 流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識(shí)易於被汲取 慎選知識(shí)接收者 ─ 吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵 努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生 在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡 別擔(dān)心知識(shí)外溢給競(jìng)爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧 多個(gè)顧客而影響其回應(yīng) 70 Lessons For Customers 1 2 3 4 5 流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識(shí)易於被汲取 慎選知識(shí)接收者 ─ 吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵 努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生 在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡 別擔(dān)心知識(shí)外溢給競(jìng)爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧 多個(gè)顧客而影響其回應(yīng) 71 流程的結(jié)構(gòu)化 可以讓知識(shí)易於被汲取 ?而有下列特質(zhì)的知識(shí)是較難傳遞的 摘要的、複雜的科學(xué)基礎(chǔ)知識(shí) 作業(yè)內(nèi)容尚未文字化 BP團(tuán)隊(duì)在知識(shí)傳遞上的優(yōu)點(diǎn) ?相對(duì)於複雜的科學(xué)知識(shí)，生產(chǎn)線上的技術(shù)是更明確且簡單。 76 慎選知識(shí)接受者 (供應(yīng)商 ) ?在挑選的標(biāo)準(zhǔn)上有下列建議 ─具有高度的學(xué)習(xí)傾向 ─願(yuàn)意讓作業(yè)能夠完全被進(jìn)入 ─認(rèn)同 Honda的 『 不解雇政策 』 是 BP成功的關(guān)鍵因素。 ?當(dāng)教學(xué)行為必頇介入供應(yīng)商作業(yè)時(shí)，應(yīng)該要用更謹(jǐn)慎的態(tài)度避免造成供應(yīng)商的不適感。 89 Lessons For Suppliers 1 2 3 4 了解要學(xué)的技術(shù)、要學(xué)多久、要如何妥善應(yīng)用在顧客上 確認(rèn)你的顧客是值得信任的 鼓勵(lì)廠內(nèi)所有的成員貢獻(xiàn)他們的好點(diǎn)子 如果能力不能成長的比業(yè)績快，至少要一樣快 90 信任的類型 ? 以能力為基礎(chǔ)的信任 Competence trust ? 以契約為基礎(chǔ)的信任 Contractual trus ? 以聲譽(yù)為基礎(chǔ)的信任 Goodwill trust 91 Competence trust ?以能力為基礎(chǔ)的信任 ─ 由於 Honda在精實(shí)生產(chǎn)上的專精，其能力是無庸置疑的，獲得供應(yīng)商們一致的尊崇，這種以能力為基礎(chǔ)的信任有助於在導(dǎo)入 BP初期克服懷疑的聲浪。 ?業(yè)績面 → 有能力處理 Honda的訂單通常提供了獲得其他日商或三巨頭生意的入場(chǎng)卷。 ? 成功的原因歸納 ? Progressive因管理階層的支持，在 BP專案推行過程中得以事半功倍。 :49:3505:49Apr231Apr23 1故人江海別，幾度隔山川。 , April 1, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 4月 1日星期六 5時(shí) 49分 35秒 05:49:351 April 2023 1空山新雨后，天氣晚來秓。 2023年 4月 1日星期六 上午 5時(shí) 49分 35秒 05:49: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 4月 1日星期六 5時(shí) 49分 35秒 05:49:351 April 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為貣點(diǎn)的射線向前。 , April 1, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 Conclusion (2/3) ?BP經(jīng)驗(yàn) ? 失敗的原因歸納 ? 缺乏積極的動(dòng)機(jī)使 Capitol的執(zhí)行態(tài)度流於應(yīng)付 ，無法將 BP的成效持之以恆的推行。改善是持續(xù)不斷進(jìn)行的過程，連最基層的作業(yè)員也該積極參與。 88 BP的屬性與學(xué)習(xí)過程可能的風(fēng)險(xiǎn) ?BP屬於通用型技術(shù)，教授的是通用型的問題解決方法。 80 Lessons For Customers 1 2 3 4 5 流程的結(jié)構(gòu)化可以讓知識(shí)易於被汲取 慎選知識(shí)接收者 ─ 吸收能力與組織認(rèn)定為關(guān)鍵 努力降低供應(yīng)商之依賴程度，輔導(dǎo)其可以自力更生 在教學(xué)與監(jiān)控行為中取得平衡 別擔(dān)心知識(shí)外溢給競(jìng)爭者，只要擔(dān)心供應(yīng)商因要照顧 多個(gè)顧客而影響其回應(yīng) 81 教學(xué)與監(jiān)控的平衡 ?在輔導(dǎo)供應(yīng)商新技術(shù)時(shí)， Honda會(huì)對(duì)其現(xiàn)存的表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控行為帶來的緊張會(huì)威脅到學(xué)習(xí)。 組織認(rèn)同 (anizational identity) ?組織具有高度的組織認(rèn)同、靈敏的開放系統(tǒng)焦點(diǎn)、開放且積極進(jìn)取的組織文化，則組織將會(huì)更為快速達(dá)成學(xué)習(xí)的目標(biāo)。 ?但近年來透過與個(gè)別供應(yīng)商之間 長期合作關(guān)係 ，也可以達(dá)到與垂直整合相同的效果。 挑選了七家供應(yīng)商，而 Progressive則是選中的七家中最小的公司。 57 Progressive Industries背景介紹 (2/2) ?技術(shù)面 :本身擁有自己獨(dú)特 沖壓模具的製造 能力，與其他公司相比具有一定的 競(jìng)爭力。 ?Honda要求 Tower不斷的投資資源來擴(kuò)充產(chǎn)能，以預(yù)備 Honda有新的需求。 中期 :BP輔導(dǎo)的成效 ? 自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。 ?在景氣好與衰退時(shí)，都能保持低成本優(yōu)勢(shì)。 ?Capitol不想公開財(cái)務(wù)資訊給員工知道，擔(dān)心如果員工知道執(zhí)行 BP之後能為公司節(jié)省成本，怕員工要求回饋到員工身上。 ?平準(zhǔn)化生產(chǎn)：維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯與變異。 32 使生產(chǎn)流程更完善 1. 收集大量資料：有助於發(fā)展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。 ? 所謂正面 (right)的態(tài)度包括： 1. 自願(yuàn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 2. 比競(jìng)爭者先投資新技術(shù) 3. 投資組織及人力資源的能力 4. 做契約上沒有承諾的義務(wù) Honda對(duì)能力較好或回應(yīng)較佳的供應(yīng)商，將提供較多的利潤回饋。 21 Honda的哲學(xué) 供應(yīng)商關(guān)係 Honda的 哲學(xué) 供 應(yīng)商關(guān)係 “ BP” at Honda 理念 (Philosophy) 歷史 (History) 22 Honda歷史 ?1948年創(chuàng)立， Honda最初為製造機(jī)車公司。轉(zhuǎn)換供應(yīng)商傷害的不只是與過去供應(yīng)商間的關(guān)係，也包含其他觀察這件事的供應(yīng)商。 8 精實(shí)生產(chǎn)概念 ? 及時(shí)化生產(chǎn) (Just In Time, JIT) ? 徹底消除浪費(fèi) ? 拉式生產(chǎn)系統(tǒng) ? 平準(zhǔn)化生產(chǎn) ? 看板管理 (kanban) ? 持續(xù)改善 (Kaizen) ? 現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地現(xiàn)物主義 9 背景脈絡(luò) ?1980年代汽車產(chǎn)業(yè)，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。 2. 政治壓力 – 由於日本對(duì)美國的經(jīng)貿(mào)盈餘持續(xù)為順差，政治壓力迫使日商必頇採購當(dāng)?shù)氐牧憬M件 3. 日幣升值促使日商在海外投資生產(chǎn) 12 為何要建立精實(shí)供應(yīng)商 (2/3) ?組織變革是很難啟動(dòng)及持續(xù)的，若顧客希望供應(yīng)商是精實(shí)的，應(yīng)該主動(dòng)帶動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)行組織改變。 ?如何引導(dǎo)供應(yīng)商成為好的夥伴？ ?顧客應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商 自己發(fā)展 精實(shí)能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應(yīng)商內(nèi)部的營運(yùn)。 ?1978年 Honda剛到美國製造生產(chǎn)，最初供應(yīng)商是過去日本供應(yīng)商組成的 ”Honda Family”，在 Ohio設(shè)置工廠。被 BP選中的供應(yīng)商BP team將進(jìn)駐供應(yīng)商工廠與供應(yīng)商的員工一貣工作數(shù)週。 ? 問五次” why” ? 由大野耐一所建立，豐田著名的「問 5次為什麼的分析方法」，對(duì)於每件事、每個(gè)問題重複問五個(gè)為什麼。 ?Honda希望 Capitol的技術(shù)符合其需求，在控制臺(tái)零件這部份，要求 Capitol與 Honda在日本的供應(yīng)商 Morioko來制訂控制臺(tái)零件技術(shù)協(xié)議。 ?Capitol不確定是否有足夠資本去擴(kuò)充物質(zhì)及人力資源，來滿足 Honda不斷增加的需求。 ?隨著 Honda的營運(yùn)規(guī)模增大， Tower之後陸續(xù)多次為 Honda擴(kuò)廠生產(chǎn)以符合其需求。 後期 :BP專案在 Tower的結(jié)果 (1/3) ?Honda要求 Tower提供詳細(xì)的經(jīng)營與作業(yè)資訊，但 Tower認(rèn)為 Honda是想竊取商業(yè)機(jī)密，造成彼此關(guān)係緊張。 本個(gè)案小結(jié) ?BP帶來的改善 : 自動(dòng)化焊接設(shè)備有助於生產(chǎn)力提升，並減