【正文】 學(xué)Jeffrey Liker 教授 通過及時(shí)生產(chǎn)（JUST IN TIME) 和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來對(duì)生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）； 最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識(shí)到這只是一種理想狀態(tài)。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有代表在制品庫存的三角框。 當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。搜房研究院、國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所經(jīng)過共同測(cè)評(píng)，于近日正式發(fā)布了２００３年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力１０強(qiáng)。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開發(fā)管理體系和流程所決定的。實(shí)際上，管理工作貫穿于組織內(nèi)外整體運(yùn)作的全過程。不知道管理作為一門實(shí)踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時(shí)代背景、理論體系和基本方法。認(rèn)為管理游離于社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)之外，不知道管理是社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)的內(nèi)在要素，并對(duì)其他要素起整合、驅(qū)動(dòng)、配置、調(diào)控和轉(zhuǎn)換作用。因此，提高知識(shí)工作者的工作效率是企業(yè)首要的管理任務(wù)?？戮S認(rèn)為，這和缺乏互信有很大的關(guān)系。讓員工產(chǎn)生一種感覺：我的工作很有意義。斯隆的事業(yè)部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質(zhì)量管理和“看板”管理和８０年代的精益生產(chǎn)和及時(shí)管理……汽車工業(yè)之所以是許多管理新理念的發(fā)源地，主要是因?yàn)樗冢玻笆兰o(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。該解決方案：從“働”字看精益精益中的自働化是指自律地控制不正常的情況和具有人的判斷力的自動(dòng)化，也就是發(fā)現(xiàn)異?；蛉毕莸难b置和出現(xiàn)這些異?；蛉毕輹r(shí)能夠使生產(chǎn)線或者設(shè)備停下來的裝置。 什么是總生產(chǎn)周期（Total Product Cycle Time）？什么是價(jià)值流圖：價(jià)值流圖的繪制與分析是進(jìn)行精益化企業(yè)構(gòu)筑的開始。通過確定Takt Time，將幫助企業(yè)更好的完善將客戶需求和生產(chǎn)速率同步的方法。產(chǎn)能水平以精細(xì)產(chǎn)能率（Lean Capacity Rate），最大產(chǎn)能（Max Capacity）和彈性產(chǎn)能率（Flex Capacity Rate）表示。 物料規(guī)劃（包括物料移動(dòng)） 良好地實(shí)施精益技術(shù)，就會(huì)獲得良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，在任何生產(chǎn)系統(tǒng)中，存在一定量的預(yù)估產(chǎn)品需求都是合乎情理的，甚至是必要的。精益生產(chǎn)理論包含著一整套原理和實(shí)踐準(zhǔn)則，通過簡(jiǎn)化所有制造流程和支持流程及杜絕浪費(fèi)，來降低成本。 無效活動(dòng)（Muda） 浪費(fèi)，或者，一項(xiàng)會(huì)消耗資源但不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。如果價(jià)值鏈停止向前運(yùn)動(dòng)，無論由于什么原因，都會(huì)發(fā)生浪費(fèi)。為了理解精益理論，我們首先需要了解客戶的價(jià)值觀。而精益解決方案恰恰能夠在這個(gè)方面產(chǎn)生巨大效益，降低庫存、提高產(chǎn)出。補(bǔ)充水平必須確定下來，以保證充足的庫存，滿足需求。庫存緩沖提高了企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)能力，同時(shí)，也可防止任何流程都不可避免的內(nèi)部中斷現(xiàn)象。要達(dá)到這一理想狀態(tài)，要求產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)、生產(chǎn)和交貨等環(huán)節(jié)具有高度靈活性而且循環(huán)周期很短。公司的職責(zé)是消除業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象、降低成本，這樣，公司就可以從客戶的出價(jià)中獲取更大的利潤。 持續(xù)改善（Kaizen） 對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的改善，以杜絕浪費(fèi)。3分析針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)（APICS）的定義，精益生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在各種活動(dòng)中所有資源（包括時(shí)間）的使用量應(yīng)實(shí)現(xiàn)最小化，要求企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并杜絕設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理以及客戶交往的過程中的一切非增值活動(dòng)。結(jié)果，為了滿足運(yùn)輸計(jì)劃的要求，企業(yè)需要無休止地調(diào)整、再調(diào)整、發(fā)出或取消生產(chǎn)訂單和采購訂單。3. 計(jì)算Takt Time：Takt Time＝計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間／客戶總需求1駕馭信息技術(shù)的精益化轉(zhuǎn)型美洲：+1 (0) 612 851 1500 | 中國：+86 (0) 21 6375 8730 | 歐洲：+44 (0) 118 975 4000印度：+ 91 (80) 212 3636 – 40 | 南非：+27 (0) 11 805 6390 | 中東、北非：+202 (0) 336 7292網(wǎng)站： | Email：ASIAsupport美洲、中國、歐洲、印度| 思博公司的分支機(jī)構(gòu)2導(dǎo)言精益生產(chǎn)軟件填補(bǔ)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物料補(bǔ)充計(jì)劃（MRP）和供應(yīng)鏈管理（SCM）留下的許多空白。除了產(chǎn)量規(guī)劃之外，對(duì)應(yīng)需求的多樣性和混流生產(chǎn)的要求，生產(chǎn)部門需得到更多的細(xì)節(jié)信息。如在同一設(shè)備上生產(chǎn)進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，則這種復(fù)合需求也應(yīng)計(jì)算在Takt Time之內(nèi)。什么是Takt Time？成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價(jià)值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。流動(dòng)生產(chǎn)是一套基于時(shí)間控制的生產(chǎn)加工手段，它以拉動(dòng)的方式將物料根據(jù)客戶的要求無停滯的通過生產(chǎn)系統(tǒng)。 精益知識(shí)點(diǎn)滴 工時(shí)的衡量工時(shí)：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來定義，它包括三個(gè)方面：1. 過程時(shí)間，如測(cè)試、加固等 2. 基本時(shí)間，及手工工作的時(shí)間 3. 個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間， 如心理疲勞，個(gè)人生理疲勞等 工時(shí)的衡量通過以下幾項(xiàng)手段或得，如秒表法，MTM衡量法。該解決方案能夠?yàn)榫嬷圃焐虃兲岣咝б娌?shí)現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力、提高其產(chǎn)能并推動(dòng)其業(yè)務(wù)增長。２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，如１９１３年亨利讓員工覺得他的才能受到肯定、發(fā)展，而且被公司所運(yùn)用。第二個(gè)問題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會(huì)走就想跑，在基礎(chǔ)管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的快速擴(kuò)張和開發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部管理也越來越混亂、無序。而對(duì)中國古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。五是“經(jīng)驗(yàn)論”。三是“藥物論”。具體地說，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕：一是“蔑視論”。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。 但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。 迄今為止，我們所知對(duì)此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖標(biāo)”(VALUE STREAM MAPPING)。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來縮短生產(chǎn)流程”。但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中； 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中； 5. 通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度； 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。5S活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。 牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV 休閑轎車最近業(yè)績(jī)：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長104％，遠(yuǎn)高于國內(nèi)平均58％的增幅。牌：hilux prizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz上海通用汽車（Shanghai General Motor）創(chuàng)立時(shí)間：1997年創(chuàng)立地點(diǎn)：上海浦東總 經(jīng) 理：陳虹地日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國紐約州立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠(yuǎn)來講，對(duì)中國也有負(fù)面的影響。　　世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對(duì)中國汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費(fèi)。同時(shí)，培很重要。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。通過這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。有朋友談起過，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。就拿ERP來講，之所以國內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒有到實(shí)施ERP的程度。對(duì)他來說，對(duì)NUMMI來說，這都是成功。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個(gè)人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進(jìn)了各種管理手冊(cè)中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒堅(jiān)持下去的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。許多外國制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國市場(chǎng)，使美國在1981～1986年間，％的速度上升。精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。 金剛不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)　　精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力　　精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。 　　計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置?！　∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置?！　】偠灾嫔a(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存（見圖2）。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路　　消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求?！　∠鄬?duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性?！　F(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)?！　∪绻谏a(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工?！　?qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序?！　∝S田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病?！　?950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)　?。?）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)　　以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）　　團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率?！　∪?、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)　　精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)?！　【C上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在?！　。?）消除零件不必要的移動(dòng)。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流