【正文】 豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)于臃腫的弊病。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元?！　〗?jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處?！　≡谏a(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過(guò)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生?！　∑胶庖缓侠戆才殴ぷ饔?jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低?！　。?）消滅庫(kù)存?！　?．改進(jìn)生產(chǎn)流程　　精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序?！　「綀D清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用?！　∩a(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生　　精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的?！　∮捎诓捎美瓌?dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要?！　〗M織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策?！　。?）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間?！　。╨）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間?！　☆A(yù)防性維修——一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例　　現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。由于包裝、l號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)200335 10:58:47 美國(guó)通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過(guò)四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來(lái)，才動(dòng)用了通用過(guò)去車型改革的十幾分之一的成本。中國(guó)民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見(jiàn)效的很少。漢德生和喬二、 人的問(wèn)題，包括冗員的問(wèn)題，罰和恐嚇員工的管理手段問(wèn)題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自通用原來(lái)的舊工廠，他們?cè)械姆绞胶退季S也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過(guò)工人和一些主管的不滿。一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開(kāi)始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來(lái)的效果以及改善的好處。還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問(wèn)題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。這樣改善就非常顯著。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有理化建議。1999年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ALCOA）派到中國(guó)任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time），實(shí)行5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。瓦格納當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來(lái)高居“世界500強(qiáng)企業(yè)”榜首。NUMMI成立不久，一直保持至今員工人數(shù)： 5500名品位：中國(guó)最大的中美合資項(xiàng)目，由通用汽車與中國(guó)最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資50%共同設(shè)；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國(guó)內(nèi)首家全面實(shí)施精益生產(chǎn)方式、率先在國(guó)內(nèi)運(yùn)用“一體化管理”模式的汽車公司.主營(yíng)業(yè)務(wù)：制造與銷售整車、發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱員工人數(shù)： 2700名品GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)做過(guò)咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過(guò)“2002年財(cái)務(wù)管理論壇”等國(guó)際間交流論壇和峰會(huì)。福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上維修，使之恢復(fù)正常。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟?！?事實(shí)果真如此嗎？ 我在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對(duì)幾十個(gè)涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調(diào)查表明：精益思維對(duì)貴公司是適合的! 精益思維遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來(lái)意想不到的好處。所以當(dāng)您去參加了一個(gè)研討會(huì)，學(xué)習(xí)了拉動(dòng)系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統(tǒng)。 那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問(wèn)自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？ 怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。當(dāng)一物流在現(xiàn)實(shí)中不可行時(shí)，退而求其次的是控制原材料和在制品庫(kù)存，并將庫(kù)存逐步縮小。在完成目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(FUTURE LEAN VISION)。比如，大家就會(huì)十分明確為什么要實(shí)施全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)。 當(dāng)別人問(wèn)我“精益在XX公司是否可行？”之類的問(wèn)題，我本能的回答是“當(dāng)然可以”，接著提問(wèn)者往往會(huì)給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊(duì)伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬(wàn)種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時(shí)供貨。這一評(píng)價(jià)結(jié)果就很值得人們反思——多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富的能力。認(rèn)為管理就是制定和執(zhí)行規(guī)章制度，加強(qiáng)制度建設(shè)就是加強(qiáng)管理，并認(rèn)為管理是管理者的事情，而與基層員工無(wú)關(guān)。四是“唯‘物’論”。六是“內(nèi)部論”。因此，管理既需要科學(xué)的運(yùn)作，也需要藝術(shù)和直覺(jué)的行動(dòng)；既需要?jiǎng)?wù)實(shí)的作風(fēng)，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思考。報(bào)酬大致可以分成兩種，一種是財(cái)務(wù)報(bào)酬，一種是心理報(bào)酬。此外，柯維還建議企業(yè)應(yīng)該善用三種心理報(bào)酬：１、社會(huì)報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)無(wú)時(shí)不在現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)的范圍很廣，可以是一個(gè)臨時(shí)的任務(wù)小組，可以是一個(gè)職能業(yè)務(wù)部門(mén)，也可以把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。發(fā)揮精益生產(chǎn)最大效益不同的工廠在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)必須采用不同的設(shè)計(jì)，同樣，實(shí)現(xiàn)精益自動(dòng)化也須采用不同的技術(shù)。 2. 由于有生產(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就能停下來(lái)，而且生產(chǎn)的零部件又都是合格品，因此可以減少庫(kù)存量,從而可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同步化。那為什么必須注重時(shí)間控制呢？其定義為產(chǎn)品最長(zhǎng)交付周期時(shí)間，即從接受最初原材料開(kāi)始，到最終成品出貨的消耗時(shí)間。一個(gè)價(jià)值流包含產(chǎn)生于特定產(chǎn)品從原材料開(kāi)始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過(guò)程）通過(guò)對(duì)舊價(jià)值流圖的描繪，可以構(gòu)建新的優(yōu)化價(jià)值流圖。最大產(chǎn)能是生產(chǎn)平臺(tái)一周總生產(chǎn)能力的上限。 生產(chǎn)控制（每月/每周預(yù)測(cè)） Demand Stream 為那些本沒(méi)有條件實(shí)施精益生產(chǎn)方法的企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，使它們能夠充分利用精益方法，提高盈利能力、速度和競(jìng)爭(zhēng)力。 針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同。 平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Heijunka） 將訂單按照重復(fù)模式排序，理順日常訂單，使之適應(yīng)更長(zhǎng)時(shí)期的需求，從而制定一個(gè)“平準(zhǔn)化排產(chǎn)計(jì)劃”。 價(jià)值流（Value Stream） 一個(gè)具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、訂貨和供貨過(guò)程中必需的各種具體活動(dòng)。整個(gè)價(jià)值鏈中精心設(shè)計(jì)的流動(dòng)，將使浪費(fèi)最小化，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。例如，ERP 解決方案會(huì)依據(jù)整個(gè)工廠的總產(chǎn)出量的固定提前期對(duì)庫(kù)存水平加以優(yōu)化。多作業(yè)流程的軋鋼廠就是一個(gè)典型的例子，其作業(yè)流程包括退火、軋制、最終切割等。類似的例子還包括紡織廠、造紙廠、化工廠和金屬加工廠等。這些因素均會(huì)對(duì)提前期以及庫(kù)存投資需求產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)的ERP 解決方案使用生產(chǎn)計(jì)劃和控制的方法，基于預(yù)測(cè)和/或主排產(chǎn)計(jì)劃來(lái)“推動(dòng)”工廠的生產(chǎn)。根據(jù)Womack和Jones 的提法，精益生產(chǎn)理論有如下幾個(gè)基本原則：價(jià)值（Value）每個(gè)公司都需要了解其產(chǎn)品和服務(wù)在客戶心中的價(jià)值。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Justintime） 一種在正確的時(shí)間準(zhǔn)確地生產(chǎn)和交付正確數(shù)量的產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。 精益技術(shù)的新功能必須實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有的ERP/SCM 基礎(chǔ)設(shè)施的整合，以降低風(fēng)險(xiǎn)，為精益技術(shù)轉(zhuǎn)型過(guò)程提供一個(gè)基本路線圖?！巴剖健盓RP 排產(chǎn)方法主要針對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果和主生產(chǎn)計(jì)劃做出響應(yīng)，目的是通過(guò)庫(kù)存投資優(yōu)化成本、平衡風(fēng)險(xiǎn)。 銷售（生產(chǎn)變動(dòng)、新業(yè)務(wù)等） 詳細(xì)審計(jì)信息來(lái)源及準(zhǔn)確性，通過(guò)調(diào)查研究解決數(shù)據(jù)出入。公布的最大產(chǎn)能和彈性產(chǎn)能率能夠合理的得出需求的最大值；并可以通過(guò)一定的方法(如加班、輪換工作時(shí)刻表、增加外來(lái)勞力等)獲得更大的產(chǎn)量。1. 確定滿足客戶總需求所涉及到的工藝流程。為什么要作價(jià)值流圖分析：同步處理流動(dòng)生產(chǎn)必須將生產(chǎn)處理的各個(gè)步驟同步化以減少TPc/t（總生產(chǎn)周期），同步化可以通過(guò)將各道工序以緩沖（先進(jìn)先出First In First Out）的方式進(jìn)行物理連接來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)建立拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 該技術(shù)必須具備推動(dòng)持續(xù)改善及消除浪費(fèi)、低效環(huán)節(jié)等核心功能，而且在實(shí)施的企業(yè)中必須做到“即插即用”，將來(lái)自外來(lái)的精益生產(chǎn)方案與多種完全不同的ERP解決方案集成在一起。許多管理學(xué)家根據(jù)實(shí)證研究認(rèn)為，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)出許多值得遵循的共同特征。當(dāng)員工感覺(jué)充分融入企業(yè)中，而且覺(jué)得有趣，就是對(duì)他最好的回饋。不論公司的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)或衰退，員工的所得都是固定的薪水。戰(zhàn)略管理是“四輪”之中的主動(dòng)輪，包括了戰(zhàn)略制定、文化建設(shè)等方面的管理工作，決定著企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；職能管理是次動(dòng)輪，包括行政、人事、財(cái)務(wù)、品牌、監(jiān)控、投資等各種職能業(yè)務(wù)管理；項(xiàng)目管理是從動(dòng)輪，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的具體開(kāi)發(fā)和運(yùn)作；基礎(chǔ)管理是傳動(dòng)輪，包括信息知識(shí)管理、流程管理、規(guī)范管理等，是企業(yè)其他３個(gè)“輪子”實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和保證。七是“照搬論”。人的管理不僅體現(xiàn)在一切管理活動(dòng)都是圍繞著人來(lái)進(jìn)行并通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時(shí)也是管理的最終目的——使人獲得自身的進(jìn)步和利益的滿足。另外，管理也不是組織中某幾個(gè)人的事，而是組織中全體人員的事。走出“管理誤區(qū)”業(yè)內(nèi)人士談?wù)摴芾硪延卸嗄?，但時(shí)至今日，對(duì)管理問(wèn)題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。 在此，我想再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來(lái)幫助您持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。有了全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開(kāi)動(dòng)率，用來(lái)支持低庫(kù)存率的物料超市，并且保持我們對(duì)客戶的成品供應(yīng)。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動(dòng)系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值