【正文】 豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。時的生產(chǎn)能力（80單位）而設計的生產(chǎn)單元?！　〗?jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設備進行適當?shù)恼{(diào)整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。但是，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處?！　≡谏a(chǎn)設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生?！　∑胶庖缓侠戆才殴ぷ饔媱澓凸ぷ魅藛T，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低?！　。?）消滅庫存?！　?．改進生產(chǎn)流程　　精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序?！　「綀D清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。各項工作由與此相關的項目小組完成。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用?！　∩a(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生　　精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的?！　∮捎诓捎美瓌邮缴a(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要?！　〗M織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權決策。　?。?）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間?！　。╨）減少生產(chǎn)準備時間?！　☆A防性維修——一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例　　現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。由于包裝、l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是2號裝配線。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。中國企業(yè)在運用精益生產(chǎn)管理時的誤區(qū)200335 10:58:47 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。漢德生和喬二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。一段時間之后，NUMMI團隊員工開始體會到了徹底執(zhí)行標準作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。還有的領導很少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。目標定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告成了。這樣改善就非常顯著。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。工作時間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設置建議箱，到處都有理化建議。1999年，被世界五百強公司美國鋁業(yè)（ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎。主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費者的需求為生產(chǎn)起點，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動式準時化生產(chǎn)（Just In Time），實行5S，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。瓦格納當今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界500強企業(yè)”榜首。NUMMI成立不久，一直保持至今員工人數(shù)： 5500名品位：中國最大的中美合資項目，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團）總公司各投資50%共同設；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國內(nèi)首家全面實施精益生產(chǎn)方式、率先在國內(nèi)運用“一體化管理”模式的汽車公司.主營業(yè)務：制造與銷售整車、發(fā)動機與變速箱員工人數(shù)： 2700名品GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國企業(yè)和國內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項目，并成功舉辦過“2002年財務管理論壇”等國際間交流論壇和峰會。福特所創(chuàng)造的自動化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設備異常時馬上維修，使之恢復正常。清潔活動的要點則是：堅持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。” 事實果真如此嗎？ 我在精益生產(chǎn)領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業(yè)領域的公司精益實施成敗的調(diào)查表明：精益思維對貴公司是適合的! 精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。所以當您去參加了一個研討會，學習了拉動系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統(tǒng)。 那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？ 怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。當一物流在現(xiàn)實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。在完成目前狀態(tài)的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠景圖(FUTURE LEAN VISION)。比如，大家就會十分明確為什么要實施全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)。 當別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計劃無法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬種，我們的需求只是我們供應商業(yè)務量的1%，所以他們不肯及時供貨。這一評價結果就很值得人們反思——多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東創(chuàng)造財富的能力。認為管理就是制定和執(zhí)行規(guī)章制度，加強制度建設就是加強管理，并認為管理是管理者的事情，而與基層員工無關。四是“唯‘物’論”。六是“內(nèi)部論”。因此，管理既需要科學的運作，也需要藝術和直覺的行動；既需要務實的作風，也需要創(chuàng)新的思考。報酬大致可以分成兩種，一種是財務報酬，一種是心理報酬。此外，柯維還建議企業(yè)應該善用三種心理報酬：１、社會報酬。團隊無時不在現(xiàn)代企業(yè)管理應該重視團隊的作用，團隊的范圍很廣，可以是一個臨時的任務小組，可以是一個職能業(yè)務部門，也可以把整個企業(yè)看成是一個團隊。發(fā)揮精益生產(chǎn)最大效益不同的工廠在實施精益生產(chǎn)時必須采用不同的設計，同樣，實現(xiàn)精益自動化也須采用不同的技術。 2. 由于有生產(chǎn)完所需要的零部件設備就能停下來，而且生產(chǎn)的零部件又都是合格品，因此可以減少庫存量,從而可以實現(xiàn)生產(chǎn)同步化。那為什么必須注重時間控制呢？其定義為產(chǎn)品最長交付周期時間，即從接受最初原材料開始，到最終成品出貨的消耗時間。一個價值流包含產(chǎn)生于特定產(chǎn)品從原材料開始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過程）通過對舊價值流圖的描繪，可以構建新的優(yōu)化價值流圖。最大產(chǎn)能是生產(chǎn)平臺一周總生產(chǎn)能力的上限。 生產(chǎn)控制（每月/每周預測） Demand Stream 為那些本沒有條件實施精益生產(chǎn)方法的企業(yè)創(chuàng)造了機會，使它們能夠充分利用精益方法，提高盈利能力、速度和競爭力。 針對不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術的實施也不盡相同。 平準化生產(chǎn)（Heijunka） 將訂單按照重復模式排序，理順日常訂單，使之適應更長時期的需求，從而制定一個“平準化排產(chǎn)計劃”。 價值流（Value Stream） 一個具體產(chǎn)品的設計、訂貨和供貨過程中必需的各種具體活動。整個價值鏈中精心設計的流動，將使浪費最小化，為客戶創(chuàng)造更多的價值。例如，ERP 解決方案會依據(jù)整個工廠的總產(chǎn)出量的固定提前期對庫存水平加以優(yōu)化。多作業(yè)流程的軋鋼廠就是一個典型的例子，其作業(yè)流程包括退火、軋制、最終切割等。類似的例子還包括紡織廠、造紙廠、化工廠和金屬加工廠等。這些因素均會對提前期以及庫存投資需求產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)的ERP 解決方案使用生產(chǎn)計劃和控制的方法，基于預測和/或主排產(chǎn)計劃來“推動”工廠的生產(chǎn)。根據(jù)Womack和Jones 的提法，精益生產(chǎn)理論有如下幾個基本原則：價值（Value）每個公司都需要了解其產(chǎn)品和服務在客戶心中的價值。 準時化生產(chǎn)（Justintime） 一種在正確的時間準確地生產(chǎn)和交付正確數(shù)量的產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)。 精益技術的新功能必須實現(xiàn)與現(xiàn)有的ERP/SCM 基礎設施的整合，以降低風險，為精益技術轉(zhuǎn)型過程提供一個基本路線圖?！巴剖健盓RP 排產(chǎn)方法主要針對預測結果和主生產(chǎn)計劃做出響應，目的是通過庫存投資優(yōu)化成本、平衡風險。 銷售（生產(chǎn)變動、新業(yè)務等） 詳細審計信息來源及準確性，通過調(diào)查研究解決數(shù)據(jù)出入。公布的最大產(chǎn)能和彈性產(chǎn)能率能夠合理的得出需求的最大值；并可以通過一定的方法(如加班、輪換工作時刻表、增加外來勞力等)獲得更大的產(chǎn)量。1. 確定滿足客戶總需求所涉及到的工藝流程。為什么要作價值流圖分析：同步處理流動生產(chǎn)必須將生產(chǎn)處理的各個步驟同步化以減少TPc/t（總生產(chǎn)周期），同步化可以通過將各道工序以緩沖（先進先出First In First Out）的方式進行物理連接來實現(xiàn)，也可以通過建立拉動系統(tǒng)來實現(xiàn)。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 該技術必須具備推動持續(xù)改善及消除浪費、低效環(huán)節(jié)等核心功能，而且在實施的企業(yè)中必須做到“即插即用”，將來自外來的精益生產(chǎn)方案與多種完全不同的ERP解決方案集成在一起。許多管理學家根據(jù)實證研究認為，優(yōu)秀的管理團隊往往表現(xiàn)出許多值得遵循的共同特征。當員工感覺充分融入企業(yè)中，而且覺得有趣，就是對他最好的回饋。不論公司的業(yè)務成長或衰退，員工的所得都是固定的薪水。戰(zhàn)略管理是“四輪”之中的主動輪，包括了戰(zhàn)略制定、文化建設等方面的管理工作，決定著企業(yè)應該做什么，不應該做什么；職能管理是次動輪，包括行政、人事、財務、品牌、監(jiān)控、投資等各種職能業(yè)務管理；項目管理是從動輪，負責房地產(chǎn)項目產(chǎn)品的具體開發(fā)和運作；基礎管理是傳動輪，包括信息知識管理、流程管理、規(guī)范管理等，是企業(yè)其他３個“輪子”實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的基礎和保證。七是“照搬論”。人的管理不僅體現(xiàn)在一切管理活動都是圍繞著人來進行并通過人來實現(xiàn)的，而且從更本質(zhì)的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時也是管理的最終目的——使人獲得自身的進步和利益的滿足。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。走出“管理誤區(qū)”業(yè)內(nèi)人士談論管理已有多年，但時至今日，對管理問題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。 在此，我想再次強調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關的一系列可用來幫助您持續(xù)改進的強有力工具。有了全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應。其典型的結果為操作工序縮短，推動系統(tǒng)被由顧客為導向的拉動系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細分為增值