【正文】 環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決?！　∮捎诓捎美瓌?dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生　　精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。　　生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。　　附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化?！　。?）消滅庫(kù)存。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過(guò)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來(lái)，查找原因，做出決策。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)，1994年是美國(guó)汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過(guò)了日本。A同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來(lái)幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。而其實(shí)，以NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，且效果很不錯(cuò)。因?yàn)檫@項(xiàng)美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（sentiment）的簡(jiǎn)稱。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個(gè)悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況。 您的物料部門員工認(rèn)為物料拉動(dòng)系統(tǒng)是一種麻煩，不予以采納。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在我們實(shí)施的的一個(gè)項(xiàng)目中，公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。二是“制度論”。提高管理能力和水平需要職業(yè)化的學(xué)習(xí)和教授。暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》（Ｓｅｖｅｎ Ｈａｂｉｔｓ ｏｆ Ｈｉｇｈｌｙ Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ）的作者柯維最近撰文提醒，薪資報(bào)酬必須反映員工績(jī)效的現(xiàn)實(shí)，而且要公正，不能搞平均主義，這樣，公司達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會(huì)才會(huì)大大提高。這時(shí)，不論報(bào)酬多寡，都非常能夠激勵(lì)他全力以赴投入工作。 基于動(dòng)態(tài)精益引擎而開發(fā)– 為博益達(dá)（Demand Stream）解決方案提供動(dòng)力，為持續(xù)改善搭建平臺(tái)。價(jià)值流圖（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的價(jià)值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流動(dòng)的順序傳遞過(guò)程。 工業(yè)工程預(yù)算 需求負(fù)載波動(dòng)現(xiàn)象的存在，提高了需求管理的重要性。 波卡糾偏（Pokayoke） 一種防差錯(cuò)技術(shù)，防止訂單接受或生產(chǎn)制造過(guò)程出現(xiàn)差錯(cuò)。 及時(shí)性 日期、數(shù)量、可用性等訂單狀態(tài)信息 質(zhì)量 產(chǎn)品、流程及管理活動(dòng)的缺陷率很低 價(jià)格 總成本低，包括單價(jià)、其他已經(jīng)明確的成本因素、質(zhì)量成本、開發(fā)成本以及變更、維護(hù)、支持和采購(gòu)等相關(guān)成本 服務(wù) 訂單處理、變更申請(qǐng)、新設(shè)計(jì)、技術(shù)變更等方面的高水平的客戶服務(wù)為了有助于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)機(jī)構(gòu)會(huì)利用材料庫(kù)存，在短于標(biāo)準(zhǔn)提前期的時(shí)間內(nèi)交付客戶所訂的貨物，而且，生產(chǎn)機(jī)構(gòu)還會(huì)利用庫(kù)存來(lái)緩沖變更帶來(lái)的影響。流程型工廠有多種水平指標(biāo)需要控制。拉動(dòng)方法則是，在客戶已經(jīng)訂貨，或者庫(kù)存已經(jīng)被另一個(gè)流程消耗完之后，我們才會(huì)開始生產(chǎn)或采購(gòu)工作。 改革（Kaikaku） 對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)推行根本性改革，以杜絕浪費(fèi)。ERP 系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)人員大部分時(shí)間都在對(duì)不斷變化的實(shí)際需求做出反應(yīng)和調(diào)整。對(duì)某些產(chǎn)量不穩(wěn)定的生產(chǎn)部門可以使用這些手段對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。生產(chǎn)同步是建立在對(duì)人員和設(shè)備運(yùn)作的各要素的理解和通過(guò)平穩(wěn)生產(chǎn)平衡客戶需求來(lái)做到的。什么是流動(dòng)生產(chǎn)？這就是博益達(dá)（Demand Stream）解決方案從一開始就瞄準(zhǔn)精益自動(dòng)化的緣由。２、心理回饋。反觀中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，上述四個(gè)方面的管理工作似乎都很薄弱。此外，隨著虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也將更加側(cè)重于品牌、文化等無(wú)形資產(chǎn)的管理。這在很大程度上制約和干擾了我們正確地從事管理實(shí)踐活動(dòng)。 在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。設(shè)計(jì)一個(gè)精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。您必須保證一個(gè)最小的最大庫(kù)存量來(lái)維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。5S:影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。1944年出生，美籍華人。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。我拜訪的工廠中，99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的多得多。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒(méi)有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。但是，之所以見效甚微，我覺(jué)得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問(wèn)題，系統(tǒng)建立前沒(méi)有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒(méi)有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒(méi)有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問(wèn)題和簡(jiǎn)化管理問(wèn)題。我自己也親身經(jīng)歷過(guò)因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來(lái)的成就。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫(kù)存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。因此，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。　　由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度（在下面的?！　。?）消除零件不必要的移動(dòng)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）　　團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)　　（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)　　以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)?！　?950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)?！　∝S田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。　　如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路　　消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度?！　∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。 不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)　　精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫(kù)存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。對(duì)他來(lái)說(shuō)，對(duì)NUMMI來(lái)說(shuō)，這都是成功。就拿ERP來(lái)講，之所以國(guó)內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒(méi)有到實(shí)施ERP的程度。通過(guò)這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國(guó)是以人為本的國(guó)家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問(wèn)題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來(lái)的成本耗費(fèi)。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。牌：別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV 休閑轎車最近業(yè)績(jī)：2002年，1～11月份共銷售10萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)104％，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)平均58％的增幅。5S活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬(wàn)種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中； 5. 通過(guò)分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度； 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來(lái)均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過(guò)消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。三是“藥物論”。而對(duì)中國(guó)古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。第二個(gè)問(wèn)題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，如１９１３年亨利 精益知識(shí)點(diǎn)滴 工時(shí)的衡量工時(shí)：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來(lái)定義，它包括三個(gè)方面：1. 過(guò)程時(shí)間，如測(cè)試、加固等 2. 基本時(shí)間，及手工工作的時(shí)間 3. 個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間， 如心理疲勞，個(gè)人生理疲勞等 工時(shí)的衡量通過(guò)以下幾項(xiàng)手段或得，如秒表法，MTM衡量法。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價(jià)值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。如在同一設(shè)備上生產(chǎn)進(jìn)行多樣化生產(chǎn)，則這種復(fù)合需求也應(yīng)計(jì)算在Takt Time之內(nèi)。3. 計(jì)算Takt Time：Takt Time＝計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間／客戶總需求1駕馭信息技術(shù)的精益化轉(zhuǎn)型美洲：+1 (0) 612 851 1500 | 中國(guó)：+86 (0) 21 6375 8730 | 歐洲：+44 (0) 118 975 4000印度：+ 91 (80) 212 3636 – 40 | 南非：+27 (0) 11 805 6390 | 中東、北非：+202 (0) 336 7292網(wǎng)站： | Email：ASIAsupport美洲、中國(guó)、歐洲、印度| 思博公司的分支機(jī)構(gòu)2導(dǎo)言精益生產(chǎn)軟件填補(bǔ)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物料補(bǔ)充計(jì)劃（MRP）和供應(yīng)鏈管理（SCM）留下的許多空白。3分析針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合，精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）的定義，精益生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在各種活動(dòng)中所有資源（包括時(shí)間）的使用量應(yīng)實(shí)現(xiàn)最小化，要求企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并杜絕設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理以及客戶交往的過(guò)程中的一切非增值活動(dòng)。公司的職責(zé)是消除業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象、降低成本，這樣，公司就可以從客戶的出價(jià)中獲取更大的利潤(rùn)。庫(kù)存緩沖提高了企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)能力，同時(shí)，也可防止任何流程都不可避免的內(nèi)部中斷現(xiàn)象。而精益解決方案恰恰能夠在這個(gè)方面產(chǎn)生巨大效益，降低庫(kù)存、提高產(chǎn)出。如果價(jià)值鏈停止向前運(yùn)動(dòng)，無(wú)論由于什么原因，都會(huì)發(fā)生浪費(fèi)。精益生產(chǎn)理論包含著一整套原理和實(shí)踐準(zhǔn)則，通過(guò)簡(jiǎn)化所有制造流程和支持流程及杜絕浪費(fèi)，來(lái)降低成本。良好地實(shí)施精益技術(shù)，就會(huì)獲得良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)能水平以精細(xì)產(chǎn)能率（Lean Capacity Rate），最大產(chǎn)能（Max Capacity）和彈性產(chǎn)能率（Flex Capacity Rate）表示。價(jià)值流圖的繪制與分析是進(jìn)行精益化企業(yè)構(gòu)筑的開始。