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生產(chǎn)管理-精益生產(chǎn)的特點(diǎn)(留存版)

  

【正文】 環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決?! ∮捎诓捎美瓌?dòng)式生產(chǎn),生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成,在形式上不采用集中計(jì)劃,但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的,日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的,日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人,也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生  精益生產(chǎn)(Lean Production,LP),又稱精良生產(chǎn),其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。怎樣建立日本的汽車工業(yè)?照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式,還是按照日本的國(guó)情,另謀出路,豐田選擇了后者。  生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制,但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō),即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。  附圖清楚地表明,精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化?! 。?)消滅庫(kù)存。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性,必須通過(guò)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等),找出根源,然后徹底解決。但是,那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè),大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi),有的甚至還不到3個(gè)月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。時(shí)的生產(chǎn)能力(80單位)而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障,工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來(lái),查找原因,做出決策。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后,小轎車直接成本比日本都低,徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì),1994年是美國(guó)汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),產(chǎn)量和收入都超過(guò)了日本。A同時(shí),我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來(lái)幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。副總,管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。有了樣本,領(lǐng)導(dǎo)做了,員工跟著做。而其實(shí),以NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析,這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用,且效果很不錯(cuò)。因?yàn)檫@項(xiàng)美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn),受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論,5S是整理(sort)、整頓(strengthen)、清掃(sweep)、清潔(sanitary)、素養(yǎng)(sentiment)的簡(jiǎn)稱。但令人失望的是,許多企業(yè)在努力之后得出了一個(gè)悲觀的結(jié)論:“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況。 您的物料部門員工認(rèn)為物料拉動(dòng)系統(tǒng)是一種麻煩,不予以采納。各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流,連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在我們實(shí)施的的一個(gè)項(xiàng)目中,公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽基層的聲音,并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì),這無(wú)疑是該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。二是“制度論”。提高管理能力和水平需要職業(yè)化的學(xué)習(xí)和教授。暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》(Seven Habits of Highly Effective Executives)的作者柯維最近撰文提醒,薪資報(bào)酬必須反映員工績(jī)效的現(xiàn)實(shí),而且要公正,不能搞平均主義,這樣,公司達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會(huì)才會(huì)大大提高。這時(shí),不論報(bào)酬多寡,都非常能夠激勵(lì)他全力以赴投入工作。 基于動(dòng)態(tài)精益引擎而開發(fā)– 為博益達(dá)(Demand Stream)解決方案提供動(dòng)力,為持續(xù)改善搭建平臺(tái)。價(jià)值流圖(Value Stream Mapping——VSM)是文件形式的價(jià)值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流動(dòng)的順序傳遞過(guò)程。 工業(yè)工程預(yù)算 需求負(fù)載波動(dòng)現(xiàn)象的存在,提高了需求管理的重要性。 波卡糾偏(Pokayoke) 一種防差錯(cuò)技術(shù),防止訂單接受或生產(chǎn)制造過(guò)程出現(xiàn)差錯(cuò)。 及時(shí)性 日期、數(shù)量、可用性等訂單狀態(tài)信息 質(zhì)量 產(chǎn)品、流程及管理活動(dòng)的缺陷率很低 價(jià)格 總成本低,包括單價(jià)、其他已經(jīng)明確的成本因素、質(zhì)量成本、開發(fā)成本以及變更、維護(hù)、支持和采購(gòu)等相關(guān)成本 服務(wù) 訂單處理、變更申請(qǐng)、新設(shè)計(jì)、技術(shù)變更等方面的高水平的客戶服務(wù)為了有助于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),生產(chǎn)機(jī)構(gòu)會(huì)利用材料庫(kù)存,在短于標(biāo)準(zhǔn)提前期的時(shí)間內(nèi)交付客戶所訂的貨物,而且,生產(chǎn)機(jī)構(gòu)還會(huì)利用庫(kù)存來(lái)緩沖變更帶來(lái)的影響。流程型工廠有多種水平指標(biāo)需要控制。拉動(dòng)方法則是,在客戶已經(jīng)訂貨,或者庫(kù)存已經(jīng)被另一個(gè)流程消耗完之后,我們才會(huì)開始生產(chǎn)或采購(gòu)工作。 改革(Kaikaku) 對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)推行根本性改革,以杜絕浪費(fèi)。ERP 系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)人員大部分時(shí)間都在對(duì)不斷變化的實(shí)際需求做出反應(yīng)和調(diào)整。對(duì)某些產(chǎn)量不穩(wěn)定的生產(chǎn)部門可以使用這些手段對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。生產(chǎn)同步是建立在對(duì)人員和設(shè)備運(yùn)作的各要素的理解和通過(guò)平穩(wěn)生產(chǎn)平衡客戶需求來(lái)做到的。什么是流動(dòng)生產(chǎn)?這就是博益達(dá)(Demand Stream)解決方案從一開始就瞄準(zhǔn)精益自動(dòng)化的緣由。2、心理回饋。反觀中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀,上述四個(gè)方面的管理工作似乎都很薄弱。此外,隨著虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)也將更加側(cè)重于品牌、文化等無(wú)形資產(chǎn)的管理。這在很大程度上制約和干擾了我們正確地從事管理實(shí)踐活動(dòng)。 在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。設(shè)計(jì)一個(gè)精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。您必須保證一個(gè)最小的最大庫(kù)存量來(lái)維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。5S:影響:被稱為工業(yè)界的第二次革命,改變了豐田汽車公司的命運(yùn),在日本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用,為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn),并且正在改變著世界,被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。1944年出生,美籍華人。公司不僅從較高層次招聘員工,而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn),設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。我拜訪的工廠中,99%以上的企業(yè)所擁有的員工,比我想象中的多得多。精益生產(chǎn)方式中,只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了,領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán),把合適的人放到合適的工作崗位上,然后把目標(biāo)定得低些,把要求定得高些,并不斷堅(jiān)持,自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣,操作了一段時(shí)間后,就不能堅(jiān)持下去了,那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒(méi)有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。但是,之所以見效甚微,我覺(jué)得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠,很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問(wèn)題,系統(tǒng)建立前沒(méi)有溝通好,一旦系統(tǒng)建立,沒(méi)有徹底貫徹執(zhí)行,執(zhí)行后沒(méi)有跟進(jìn)、堅(jiān)持;還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問(wèn)題和簡(jiǎn)化管理問(wèn)題。我自己也親身經(jīng)歷過(guò)因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來(lái)的成就。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制,做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量,向需要的部門或崗位提供所需要的物料,即不設(shè)中間庫(kù)存的,完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。因此,并且只需4個(gè)工作臺(tái)。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值,因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng),若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng),那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低,勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。  由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中,兩道工序之間少有庫(kù)存,若機(jī)器一旦發(fā)生故障,整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓,因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下,產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度(在下面的?! 。?)消除零件不必要的移動(dòng)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi),且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題,造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。(這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大)  團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任,以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主,而避免對(duì)每一步工作的稽核,提高工作效率。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)  (1)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)  以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)?! ?950年,日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn),力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)?! ∝S田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn),根據(jù)日本的國(guó)情,提出了解決問(wèn)題的方法。  如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問(wèn)題,從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越,而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境,來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系,從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路  消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。在單件生產(chǎn)流程中,基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng),整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。全面生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance,TPM)是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施,包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度?! ∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。 不斷改進(jìn),以盡善盡美為最終目標(biāo)  精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo),即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn),消除廢品,降低庫(kù)存,降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。對(duì)他來(lái)說(shuō),對(duì)NUMMI來(lái)說(shuō),這都是成功。就拿ERP來(lái)講,之所以國(guó)內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè),是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒(méi)有到實(shí)施ERP的程度。通過(guò)這種方式,團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象,就可以進(jìn)行改善,那樣,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本,中國(guó)是以人為本的國(guó)家,和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問(wèn)題,其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來(lái)的成本耗費(fèi)。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話,雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講,對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。牌:別克中高檔轎車和公務(wù)旅行車,別克賽歐小型轎車和賽歐SRV 休閑轎車最近業(yè)績(jī):2002年,1~11月份共銷售10萬(wàn)輛,同比增長(zhǎng)104%,遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)平均58%的增幅。5S活動(dòng)起源于日本,并在日本企業(yè)中廣泛推行,其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下:整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚,并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。 比如:車型三年一小改,六年一大變; 2. 大批量高速生產(chǎn),每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象; 3. 選裝件有限:雖然整車配置可以有上萬(wàn)種變化,但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置(比如不同顏色,不同質(zhì)地的座椅); 4. 許多小型零部件,雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大,但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中; 5. 通過(guò)分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售:根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃,如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度; 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃:豐田花費(fèi)了大量的精力來(lái)均衡生產(chǎn)計(jì)劃,盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。精益是一種理念,一種思維方式,其根本決定因素還是集中在“通過(guò)消除非增值(浪費(fèi))活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。三是“藥物論”。而對(duì)中國(guó)古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠,甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。第二個(gè)問(wèn)題是,薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。20世紀(jì),汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng),如1913年亨利 精益知識(shí)點(diǎn)滴 工時(shí)的衡量工時(shí):由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來(lái)定義,它包括三個(gè)方面:1. 過(guò)程時(shí)間,如測(cè)試、加固等 2. 基本時(shí)間,及手工工作的時(shí)間 3. 個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間, 如心理疲勞,個(gè)人生理疲勞等 工時(shí)的衡量通過(guò)以下幾項(xiàng)手段或得,如秒表法,MTM衡量法。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后,工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品(或服務(wù))生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié),并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價(jià)值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。如在同一設(shè)備上生產(chǎn)進(jìn)行多樣化生產(chǎn),則這種復(fù)合需求也應(yīng)計(jì)算在Takt Time之內(nèi)。3. 計(jì)算Takt Time:Takt Time=計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間/客戶總需求1駕馭信息技術(shù)的精益化轉(zhuǎn)型美洲:+1 (0) 612 851 1500 | 中國(guó):+86 (0) 21 6375 8730 | 歐洲:+44 (0) 118 975 4000印度:+ 91 (80) 212 3636 – 40 | 南非:+27 (0) 11 805 6390 | 中東、北非:+202 (0) 336 7292網(wǎng)站: | Email:ASIAsupport美洲、中國(guó)、歐洲、印度| 思博公司的分支機(jī)構(gòu)2導(dǎo)言精益生產(chǎn)軟件填補(bǔ)了企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、物料補(bǔ)充計(jì)劃(MRP)和供應(yīng)鏈管理(SCM)留下的許多空白。3分析針對(duì)不同的工廠和不同的產(chǎn)品組合,精益技術(shù)的實(shí)施也不盡相同根據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(APICS)的定義,精益生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)在各種活動(dòng)中所有資源(包括時(shí)間)的使用量應(yīng)實(shí)現(xiàn)最小化,要求企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并杜絕設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理以及客戶交往的過(guò)程中的一切非增值活動(dòng)。公司的職責(zé)是消除業(yè)務(wù)流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象、降低成本,這樣,公司就可以從客戶的出價(jià)中獲取更大的利潤(rùn)。庫(kù)存緩沖提高了企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)能力,同時(shí),也可防止任何流程都不可避免的內(nèi)部中斷現(xiàn)象。而精益解決方案恰恰能夠在這個(gè)方面產(chǎn)生巨大效益,降低庫(kù)存、提高產(chǎn)出。如果價(jià)值鏈停止向前運(yùn)動(dòng),無(wú)論由于什么原因,都會(huì)發(fā)生浪費(fèi)。精益生產(chǎn)理論包含著一整套原理和實(shí)踐準(zhǔn)則,通過(guò)簡(jiǎn)化所有制造流程和支持流程及杜絕浪費(fèi),來(lái)降低成本。良好地實(shí)施精益技術(shù),就會(huì)獲得良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)能水平以精細(xì)產(chǎn)能率(Lean Capacity Rate),最大產(chǎn)能(Max Capacity)和彈性產(chǎn)能率(Flex Capacity Rate)表示。價(jià)值流圖的繪制與分析是進(jìn)行精益化企業(yè)構(gòu)筑的開始。
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