【正文】 值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高?！　≡谏a(chǎn)設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。　　由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。其意義在于未雨綢繆，防患于未然?！　。?）消除停機時間。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過減少生產(chǎn)準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產(chǎn)生。在嚴格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度（在下面的?！　∑胶庖缓侠戆才殴ぷ饔媱澓凸ぷ魅藛T，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應”為單件生產(chǎn)流程（l－piece－flow）。　?。?）消滅庫存?！　。?）消除零件不必要的移動?！　?．改進生產(chǎn)流程　　精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。　　綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在?！　「綀D清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。　　三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)　　精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。各項工作由與此相關的項目小組完成。（這與日本獨特的人事制度關系較大）　　團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題?！　∩a(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。二、精益生產(chǎn)的特點　?。?）拉動式準時化生產(chǎn)　　以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者?！　?950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生　　精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫?！　∝S田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程蹩體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的?！　娬{(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。　　由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要?！　∪绻谏a(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工?！　〗M織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。　　團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標更偏重于對銷售的促進?！　∠鄬τ趥鹘y(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權決策。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路　　消滅浪費是精益企業(yè)始終不渝的追求?！　。?）消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。個例子中，將會深入研究Tacttime）?！　。╨）減少生產(chǎn)準備時間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式?！　☆A防性維修——一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。實現(xiàn)一人多機的前提是建立工作標準化制度。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報或自動停機。　　總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存（見圖2）。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例　　現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件?！　∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成?！　∮嬎氵^單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。由于包裝、l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是2號裝配線。 精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力　　精益生產(chǎn)方式把工作任務和責任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴大，激發(fā)了工人對工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。不斷改進，以盡善盡美為最終目標　　精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。中國企業(yè)在運用精益生產(chǎn)管理時的誤區(qū)200335 10:58:47 金剛 精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領了美國市場，使美國在1981～1986年間，％的速度上升。 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。漢德生和喬二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。標準作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經(jīng)理和每個崗位上的員工都知道他們應該做什么，不應該做什么，應該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復地再做，越做越好。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應該按照標準作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標準作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。一段時間之后，NUMMI團隊員工開始體會到了徹底執(zhí)行標準作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。對他來說，對NUMMI來說，這都是成功。還有的領導很少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。因為在汽車工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個公司中占有戰(zhàn)略性的地位。目標定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告成了。就拿ERP來講，之所以國內(nèi)很少有ERP實施成功的企業(yè)，是因為大部分企業(yè)還沒有到實施ERP的程度。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標語：不準吐痰，不準亂扔果皮紙屑等等。這樣改善就非常顯著。有朋友談起過，如果每個公司和政府機構(gòu)都能達到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就不會安定了。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現(xiàn)象，就可以進行改善，那樣，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。工作時間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產(chǎn)管理負責人。因為精益生產(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點還是相符的。同時，培很重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠遠小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設置建議箱，到處都有理化建議?！　∈澜缰稍児钧溈襄a公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行業(yè)的大規(guī)模資本投入。如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講，對中國也有負面的影響。日本早稻田大學企業(yè)管理學士、美國紐約州立大學財務管理碩士。1999年，被世界五百強公司美國鋁業(yè)（ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎。主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費者的需求為生產(chǎn)起點，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動式準時化生產(chǎn)（Just In Time），實行5S，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出，實現(xiàn)利潤最大化。瓦格納當今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界500強企業(yè)”榜首。NUMMI成立不久，一直保持至今員工人數(shù)： 5500名品牌：hilux prizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz上海通用汽車（Shanghai General Motor）創(chuàng)立時間：1997年創(chuàng)立地點：上海浦東總 經(jīng) 理：陳虹地位：中國最大的中美合資項目，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業(yè)（集團）總公司各投資50%共同設；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國內(nèi)首家全面實施精益生產(chǎn)方式、率先在國內(nèi)運用“一體化管理”模式的汽車公司.主營業(yè)務：制造與銷售整車、發(fā)動機與變速箱員工人數(shù)： 2700名品牌：別克中高檔轎車和公務旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV 休閑轎車最近業(yè)績：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長104％，遠高于國內(nèi)平均58％的增幅。 GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國企業(yè)和國內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項目，并成功舉辦過“2002年財務管理論壇”等國際間交流論壇和峰會。福特所創(chuàng)造的自動化生產(chǎn)流水線的豐富和發(fā)展。5S活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實施重點如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設備異常時馬上維修，使之恢復正常。清潔活動的要點則是：堅持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟?！?事實果真如此嗎？ 我在精益生產(chǎn)領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業(yè)領域的公司精益實施成敗的調(diào)查表明：精益思維對貴公司是適合的! 精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相