【正文】 每一個(gè)作業(yè)階段都會(huì)生產(chǎn)出一些產(chǎn)品。但是，這些系統(tǒng)卻忽略了工廠(chǎng)的當(dāng)前訂單狀況、現(xiàn)有產(chǎn)能以及當(dāng)前工作單的負(fù)荷。拉動(dòng)(Pull)采用拉動(dòng)方法，可以消除多余或不必要的庫(kù)存（多余或不必要庫(kù)存會(huì)增加在制品，使同步流動(dòng)停滯）。產(chǎn)能和時(shí)間要素在精益中的定義豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)調(diào)在公司運(yùn)作中消除各個(gè)方面的浪費(fèi)，這是精益制造理論的基礎(chǔ)。 方針管理（Hoshin Kanri） 一種戰(zhàn)略決策工具，重點(diǎn)對(duì)公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而采取關(guān)鍵舉措時(shí)所需的資源加以管理。 混合排產(chǎn)技術(shù)并存于同一個(gè)環(huán)境中，是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中成功實(shí)施精益技術(shù)的必要條件。調(diào)查結(jié)果及分析“拉式”生產(chǎn)和傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)的主要區(qū)別是，兩者在處理預(yù)測(cè)結(jié)果及客戶(hù)需求時(shí)采取不同的處理方法。 生產(chǎn)記錄（每日，每月的生產(chǎn)變動(dòng)情況） 彈性產(chǎn)能率反映了混流生產(chǎn)的狀況。如何確定Takt Time呢？?jī)?yōu)化價(jià)值流圖是進(jìn)行精益體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。因?yàn)槲锪显诮M織整理中所損耗的時(shí)間影響了生產(chǎn)管理成本的及生產(chǎn)中的現(xiàn)金流。 3. 該自?xún)P化要求對(duì)設(shè)備及環(huán)境持續(xù)改善，刺激了員工的能動(dòng)性，因而增強(qiáng)了對(duì)人格的尊重。 100%需求拉動(dòng)型解決方案 – 為根據(jù)客戶(hù)需求水平開(kāi)展精益生產(chǎn)創(chuàng)造條件，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)釋放資本，消除了浪費(fèi)和低效的問(wèn)題。所采用技術(shù)必須能夠根據(jù)客戶(hù)需求的節(jié)拍、以簡(jiǎn)單的方式適應(yīng)精益生產(chǎn)的流程 — 各種傳統(tǒng)技術(shù)解決方案的復(fù)雜性均被消除。因此，如何打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)出色的業(yè)績(jī)，是需要重視的管理問(wèn)題。創(chuàng)造一種歸屬感、友誼和公平性。在財(cái)務(wù)報(bào)酬方面，一般企業(yè)常忽略了兩個(gè)問(wèn)題：第一是沒(méi)有將薪酬和員工的表現(xiàn)結(jié)合在一起。管理的“四輪驅(qū)動(dòng)”房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作可以大致分為四個(gè)互動(dòng)的方面：基礎(chǔ)管理、項(xiàng)目管理、職能管理和戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)成驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高和成熟的四個(gè)互動(dòng)輪子。認(rèn)為管理的著眼點(diǎn)只限于組織內(nèi)部，沒(méi)能把企業(yè)置于社會(huì)之中去看待管理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場(chǎng)”的有機(jī)聯(lián)系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識(shí)和思路。認(rèn)為管理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等與實(shí)物有關(guān)的方面，而不知道管理首先是人的管理。實(shí)際上，管理是包括計(jì)劃、組織、決策、控制、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)等基本職能相互結(jié)合、相互影響的有機(jī)體系和過(guò)程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個(gè)重要方面。中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開(kāi)發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問(wèn)題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問(wèn)題——人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說(shuō)明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是具體操作程序。這并非是一套可有可無(wú)的東西，而是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的措施。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類(lèi)型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間?？窗鍎t是一種為達(dá)到該目的而建立起來(lái)的簡(jiǎn)單的目視化管理系統(tǒng)。 如果您意識(shí)到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話(huà)，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。但是當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)?shù)慕疱X(qián)與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因?yàn)槭裁茨兀?下面，我們將就精益思維做一個(gè)深入淺出的探討： 許多對(duì)精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。清掃活動(dòng)的重點(diǎn)是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、準(zhǔn)備清掃器具、實(shí)施清掃的步驟實(shí)施，方能真正起到效果。它徹底改變了在流水線(xiàn)組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序(銷(xiāo)售)作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過(guò)程?？窗?位：80年代，通用在美國(guó)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當(dāng)時(shí)占領(lǐng)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的日本豐田合資，引進(jìn)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據(jù)當(dāng)今汽車(chē)霸主地位。自1931年起就成為全球汽車(chē)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者主營(yíng)業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售各種轎車(chē)和卡車(chē)，其汽車(chē)產(chǎn)品銷(xiāo)往200多個(gè)國(guó)家，在30多個(gè)國(guó)家建立了組裝、制造、分銷(xiāo)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)；通用汽車(chē)還擁有全球最為成功的金融機(jī)構(gòu)之一通用汽車(chē)融資公司，其主要業(yè)務(wù)還包括保險(xiǎn)、抵押融資和公司對(duì)公司融資業(yè)務(wù)最近業(yè)績(jī)：2001年，通用汽車(chē)的轎車(chē)和卡車(chē)銷(xiāo)售量高達(dá)850萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額1,773億美元，利潤(rùn)達(dá)15億美元，占全球汽車(chē)市場(chǎng)逾15%的份額，超過(guò)其他任何一家汽車(chē)制造商員工人數(shù)：在全球范圍共有362,000名員工 品金先生在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。無(wú)論中國(guó)勞動(dòng)力成本多么低廉，它都是成本。我所觀(guān)察和拜訪(fǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒(méi)有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒(méi)有合適的人來(lái)管理。人員管理問(wèn)題老總到外面開(kāi)會(huì)和參加講座的時(shí)候，就號(hào)稱(chēng)本公司已經(jīng)實(shí)施過(guò)先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。還有一種現(xiàn)象，是我到中國(guó)來(lái)感受特別深刻的。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠(chǎng)，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀(guān)察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫(kù)存情況等等，然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。例如很多美國(guó)工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過(guò)抗議，認(rèn)為沒(méi)有必要，限制了人的自主性和靈活性。其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無(wú)休止地追求進(jìn)步。L這是美國(guó)汽車(chē)工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。在合資的過(guò)程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。熟悉全球汽車(chē)業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車(chē)業(yè)鰲頭的通用汽車(chē)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性　　精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作　　精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫(kù)存的過(guò)剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線(xiàn)的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線(xiàn)，或者通過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線(xiàn)生產(chǎn)時(shí)間的手段來(lái)解決。　　步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）　?。ㄈ?個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）　　銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要的工人相同。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高?！　?．提高勞動(dòng)利用率　　提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。　　實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線(xiàn)的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線(xiàn)上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。同時(shí)?！　∫罁?jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行?！　F(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。　?。?）全面質(zhì)量管理　　強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量?！　∪毡酒髽I(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。但是第二次世界大依以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。　　戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯?！　≈圃?、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。　?。?）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）　　每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令?！　。?）并行工程（Concurrent Engineering）　　在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成?！　【嫔a(chǎn)管理思想核心的分析　　精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。其根本在于，既向生產(chǎn)線(xiàn)提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過(guò)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線(xiàn)，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過(guò)程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：　　同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。在沒(méi)有或很少庫(kù)存的情況下，生產(chǎn)過(guò)程的可靠性至關(guān)重要?！　☆A(yù)測(cè)性維修——利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。　?。?）減少?gòu)U品產(chǎn)生。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)槌鲥e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。現(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況?！　D3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。盡善盡美是永無(wú)止境的。同時(shí)，美國(guó)迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車(chē)業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國(guó)制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開(kāi)始騰飛，而且又使美國(guó)在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。其實(shí)，中國(guó)1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。記得在《精益企業(yè)》（《Lean Transformation》）中，作者布魯斯領(lǐng)導(dǎo)和 執(zhí)行力的問(wèn)題我們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對(duì)未來(lái)的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠(chǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀(guān)和簡(jiǎn)化管理我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。有的老總新接受了一種觀(guān)念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，又能起到什么真正的效果呢？簡(jiǎn)化管理中，解決問(wèn)題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。曾經(jīng)有一度，通用汽車(chē)還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。通過(guò)這種方式的改進(jìn)，來(lái)通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛車(chē)，最多達(dá)到450輛。國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽(tīng)到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒(méi)有完成工作指標(biāo)，就要用下崗或開(kāi)除來(lái)威嚇等等。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明的十四點(diǎn)理論中伸出來(lái)的。懲罰和恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。用陳虹總經(jīng)理的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”?？襄a建議把制造外包給中國(guó)企業(yè)，通過(guò)傳授制造和管理技術(shù)來(lái)加強(qiáng)一直在被強(qiáng)化的工廠(chǎng)，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)和品牌推廣。如果那個(gè)機(jī)遇到來(lái)以前，中國(guó)的民族汽車(chē)企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問(wèn)題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的民族汽車(chē)企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國(guó)民族汽車(chē)工業(yè)的”“陽(yáng)光大道”！ 現(xiàn)任美國(guó)環(huán)球林克咨詢(xún)有限公司（GLCC）董事長(zhǎng)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車(chē)型改革，只動(dòng)用了通用汽車(chē)過(guò)去車(chē)型改革的十幾分之一的成本。創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠(chǎng)，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)和采購(gòu)等部門(mén)?？?jī)：年生產(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍；1994年達(dá)到了36萬(wàn)輛。以專(zhuān)業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財(cái)務(wù)咨詢(xún)?yōu)楹诵?，從事投資項(xiàng)目咨詢(xún)、管理項(xiàng)目咨詢(xún)和國(guó)際貿(mào)易咨詢(xún)及相關(guān)培訓(xùn)。通常用看板來(lái)表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書(shū)。清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入。走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)發(fā)布時(shí)間：2002131 2:06:15美國(guó)密歇根大