【正文】 每一個作業(yè)階段都會生產(chǎn)出一些產(chǎn)品。但是，這些系統(tǒng)卻忽略了工廠的當前訂單狀況、現(xiàn)有產(chǎn)能以及當前工作單的負荷。拉動(Pull)采用拉動方法，可以消除多余或不必要的庫存（多余或不必要庫存會增加在制品，使同步流動停滯）。產(chǎn)能和時間要素在精益中的定義豐田生產(chǎn)體系強調(diào)在公司運作中消除各個方面的浪費，這是精益制造理論的基礎。 方針管理（Hoshin Kanri） 一種戰(zhàn)略決策工具，重點對公司為實現(xiàn)業(yè)務目標而采取關鍵舉措時所需的資源加以管理。 混合排產(chǎn)技術并存于同一個環(huán)境中，是在現(xiàn)實環(huán)境中成功實施精益技術的必要條件。調(diào)查結果及分析“拉式”生產(chǎn)和傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)的主要區(qū)別是，兩者在處理預測結果及客戶需求時采取不同的處理方法。 生產(chǎn)記錄（每日，每月的生產(chǎn)變動情況） 彈性產(chǎn)能率反映了混流生產(chǎn)的狀況。如何確定Takt Time呢？優(yōu)化價值流圖是進行精益體系設計的基礎。因為物料在組織整理中所損耗的時間影響了生產(chǎn)管理成本的及生產(chǎn)中的現(xiàn)金流。 3. 該自働化要求對設備及環(huán)境持續(xù)改善，刺激了員工的能動性，因而增強了對人格的尊重。 100%需求拉動型解決方案 – 為根據(jù)客戶需求水平開展精益生產(chǎn)創(chuàng)造條件，為業(yè)務增長釋放資本，消除了浪費和低效的問題。所采用技術必須能夠根據(jù)客戶需求的節(jié)拍、以簡單的方式適應精益生產(chǎn)的流程 — 各種傳統(tǒng)技術解決方案的復雜性均被消除。因此，如何打造優(yōu)秀的團隊，實現(xiàn)出色的業(yè)績，是需要重視的管理問題。創(chuàng)造一種歸屬感、友誼和公平性。在財務報酬方面，一般企業(yè)常忽略了兩個問題：第一是沒有將薪酬和員工的表現(xiàn)結合在一起。管理的“四輪驅(qū)動”房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作可以大致分為四個互動的方面：基礎管理、項目管理、職能管理和戰(zhàn)略管理，從而構成驅(qū)動企業(yè)管理水平不斷提高和成熟的四個互動輪子。認為管理的著眼點只限于組織內(nèi)部，沒能把企業(yè)置于社會之中去看待管理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場”的有機聯(lián)系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識和思路。認為管理只是涉及組織中有關成本、預算、財務、質(zhì)量等與實物有關的方面，而不知道管理首先是人的管理。實際上，管理是包括計劃、組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個重要方面。中國房地產(chǎn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結底是企業(yè)管理問題——人們對企業(yè)管理的認識和實踐水平還不能適應房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗，特別是具體操作程序。這并非是一套可有可無的東西，而是一項非常關鍵的措施。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間?？窗鍎t是一種為達到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統(tǒng)。 如果您意識到精益是一種哲學思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。但是當您花費了相當?shù)慕疱X與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)真正的業(yè)務運轉(zhuǎn)，這到底是因為什么呢？ 下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討： 許多對精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。清掃活動的重點是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、準備清掃器具、實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序(銷售)作為管理的起點，建立逆工序性管理過程?？窗?位：80年代，通用在美國經(jīng)濟和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當時占領美國汽車市場的日本豐田合資，引進豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據(jù)當今汽車霸主地位。自1931年起就成為全球汽車企業(yè)的領導者主營業(yè)務：世界范圍內(nèi)設計、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家，在30多個國家建立了組裝、制造、分銷和倉儲業(yè)務；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機構之一通用汽車融資公司，其主要業(yè)務還包括保險、抵押融資和公司對公司融資業(yè)務最近業(yè)績：2001年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達850萬輛，實現(xiàn)銷售額1,773億美元，利潤達15億美元，占全球汽車市場逾15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商員工人數(shù)：在全球范圍共有362,000名員工 品金先生在中國國內(nèi)市場溫控和時控設備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經(jīng)驗。被最終采納的建議都會得到獎勵。無論中國勞動力成本多么低廉，它都是成本。我所觀察和拜訪的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設置好了，卻沒有合適的人來管理。人員管理問題老總到外面開會和參加講座的時候，就號稱本公司已經(jīng)實施過先進的某某系統(tǒng)等等。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。高層領導去工廠，了解標準作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發(fā)言權?，F(xiàn)在，標準作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。例如很多美國工人還曾經(jīng)利用工會組織，對標準作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。其實，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進步。L這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領導很高的嘉獎，也因此使我對精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學習精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強行推廣。熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風順的。采用適度自動化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性　　精益生產(chǎn)方式并不追求制造設備的高度自動化和現(xiàn)代化，而強調(diào)對現(xiàn)有設備的改造和根據(jù)實際需要采用先進技術。以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作　　精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。　　步驟1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tacttime）　?。ㄈ?個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）　　銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。　　3．提高勞動利用率　　提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。　　實施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tacttime）相匹配。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。同時?！　∫罁?jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行?！　F隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行?！　。?）全面質(zhì)量管理　　強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量?！　∪毡酒髽I(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。日本的經(jīng)濟和技術基礎也與美國相距甚遠。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。　　戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯?！　≈圃?、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）?！　。?）團隊工作法（Team work）　　每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令?！　。?）并行工程（Concurrent Engineering）　　在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。　　精益生產(chǎn)管理思想核心的分析　　精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過持續(xù)改進生產(chǎn)流程，消滅一切浪費現(xiàn)象，其重點是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價值的活動，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節(jié)約生產(chǎn)時間。實現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動性還必須做到以下兩點：　　同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關重要。　　預測性維修——利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產(chǎn)設備不會因機器故障而造成時間上的損失?！　。?）減少廢品產(chǎn)生。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因為出錯保護和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁?，F(xiàn)對該生產(chǎn)單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況?！　D3是嚴格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（45秒），或者是按照每J。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產(chǎn)的自主權。盡善盡美是永無止境的。同時，美國迅速對現(xiàn)狀進行了研究，決定向日本的制造業(yè)學習，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進日本的精益生產(chǎn)和先進的管理方法，在近十年的時間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90年代能學日本而后趕超日本。其實，中國1981年就引進了精益生產(chǎn)模式。記得在《精益企業(yè)》（《Lean Transformation》）中，作者布魯斯領導和 執(zhí)行力的問題我們又花費了6個月的時間讓工人們了解標準作業(yè)的重要性和它對未來的影響，標準作業(yè)會使NUMMI的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。 領導的權力觀和簡化管理我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么ERP對于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。通過這種方式的改進，來通用有6500個員工，平均每天生產(chǎn)350輛車，最多達到450輛。國內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開除來威嚇等等。這其實是從日本工業(yè)之父戴明的十四點理論中伸出來的。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。用陳虹總經(jīng)理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。肯錫建議把制造外包給中國企業(yè)，通過傳授制造和管理技術來加強一直在被強化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設計研發(fā)、銷售、服務和品牌推廣。如果那個機遇到來以前，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區(qū)，做好了準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！ 現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設計、質(zhì)量保證、財務、人力資源、市場銷售、服務和采購等部門?？儯耗晟a(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎上翻了三倍；1994年達到了36萬輛。以專業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財務咨詢?yōu)楹诵模瑥氖峦顿Y項目咨詢、管理項目咨詢和國際貿(mào)易咨詢及相關培訓。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權書。清潔，是對前三項活動的堅持和深入。走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)發(fā)布時間：2002131 2:06:15美國密歇根大