【正文】 態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例　　現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2?！　∧壳霸撋a(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。　　經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。　　步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）　?。ㄈ?個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）　　銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。　　計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見圖3）?！　D3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、l號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱精良生產(chǎn)。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。以簡化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作　　精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫存的過剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力　　精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性　　精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此原則來提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)　　精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。中國企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)200335 10:58:47 金剛 精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開始到80年代，發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國市場，使美國在1981～1986年間，％的速度上升。到后來，美國不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時(shí)，美國迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢，1994年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過了日本。 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來，才動(dòng)用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。其實(shí)，中國1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。與精益生產(chǎn)在中國的命運(yùn)相反，在日本、美國，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《Lean Transformation》）中，作者布魯斯A漢德生和喬L拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾大原因。由于在中國有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過數(shù)次，同時(shí)，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級(jí)和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以見效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問題：一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問題和簡化管理問題。二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。這兩大問題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問題。領(lǐng)導(dǎo)和 執(zhí)行力的問題在和國內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有5S等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進(jìn)了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒堅(jiān)持下去的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長兼總裁ROGER B SMITH、GM駐NUMMI總代表JIM PETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如很多美國工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過抗議，認(rèn)為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個(gè)月的時(shí)間，在NUMMI建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個(gè)人都不覺得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡單的，大概正因?yàn)楹唵?，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對(duì)未來的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長和業(yè)績完全超出其他通用的工廠。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對(duì)他來說，對(duì)NUMMI來說，這都是成功。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡化管理中國一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。 在NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。國內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。老總到外面開會(huì)和參加講座的時(shí)候，就號(hào)稱本公司已經(jīng)實(shí)施過先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。當(dāng)然，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。但是，精益生產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬H先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來講，之所以國內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒有到實(shí)施ERP的程度。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S，看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?，痰盂。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。人員管理問題減少冗員我所觀察和拜訪的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。從精益生產(chǎn)看管理，人的問題，是中國特有的問題。我拜訪的工廠中，99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的多得多。有朋友談起過，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。但是，我認(rèn)為，既