【正文】 三、福特汽車公司采購流程再造 在八十年代初，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財(cái)務(wù)部門著手改革。為減少開支，福特公司試圖借助辦公自動(dòng)化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數(shù)減為 400人。由于財(cái)會(huì)部門只是一個(gè)部門，而非整體，僅改善財(cái)會(huì)部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。 福特公司原有采購流程可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖 12所示。 于是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗(yàn)收單和發(fā)票。 圖 12 福特汽車公司再造前的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程 資料來源：喬 羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學(xué)出版社， 1997，第 4頁。如果把 “收到發(fā)票以后就付款 ”改為驗(yàn)收貨物以后就付款，則流程就會(huì)發(fā)生戲劇性的變化。在采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)，把采購信息輸入到計(jì)算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉庫后，驗(yàn)收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有， 則驗(yàn)收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)在接收到貨物驗(yàn)收信息后便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 福特汽車公司再造后的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程 資料來源：資料來源：喬 羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國人民大學(xué)出版社， 1997，第 5頁。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。 根據(jù)流程范 圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將 BPR分為以下三類： 19 1. 職能內(nèi)的 BPR。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。 2. 職能間的 BPR。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管 理等。 又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管 。 3. 組織間的 BPR。 GM 公司采用共享數(shù)據(jù)庫、 EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來。 GM 的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過 EDI 自動(dòng)向供應(yīng)商 20 付款。這類 BPR 是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社， 1996，第 200—201頁。 一、 當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其特征 當(dāng)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、市 場交易內(nèi)部化、企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下應(yīng)運(yùn)而生的 ,它以有效率、轉(zhuǎn)為發(fā)達(dá)的層級(jí)制組織取代過去個(gè)人企業(yè)或家族企業(yè)的簡單組織形式 ,以企業(yè)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制來代替市場機(jī)制的功能 ,使得資源配置得以更有效地進(jìn)行。 H型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Holding pany)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。 H 型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中 ,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性 ,是許多企業(yè)集團(tuán)采 用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。 U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Unitray structure)是集中的、按職能劃分部門的一元組織結(jié)構(gòu)。我們通常提到的直線職能制，即 U 型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。據(jù)錢德勒分析 ,這種結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要缺陷是，高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營活動(dòng) ,無法做好長期性的資源配置工作。 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (Multidivisional structure)是一種 多分支單位、分權(quán)式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)或稱事業(yè)部制。在 M 型結(jié)構(gòu)中 ,分支機(jī)構(gòu) (事業(yè)部 )通常是擁有較多自主權(quán)的利潤中心。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營全過程 ,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè) ,有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。 在這三種基本形式的基礎(chǔ)上還有各種演變及混合的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維 結(jié)構(gòu)等。這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu) ,各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾 1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計(jì)探討》，《科技進(jìn)步與對(duì)話》， 2020，（ 1），第 101頁。就其組織結(jié)構(gòu)來說 ,各構(gòu)成要素之間的組合方式為：根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個(gè)職能部門，即按功 能的組合。總的來講，目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與大批量生產(chǎn)模式相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)，已與迅速發(fā)展的信息技術(shù)和日益細(xì)分及快速變化的市場競爭環(huán)境不相適應(yīng)。生產(chǎn)模式的變化必將帶來組織結(jié)構(gòu)的變革。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會(huì)使組織消亡，甚至更快。組織結(jié)構(gòu) 變革涉及到集分權(quán)程度、管理跨度、協(xié)作方式、報(bào)酬制度、工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)等的變革，其中最主要的是集權(quán)和分權(quán)的問題，它是其它各個(gè)方面變革的基礎(chǔ)。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定 —機(jī)械式的組織轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng) —有機(jī)式的系統(tǒng)，由一個(gè)以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。 1．組織結(jié)構(gòu)扁平化。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比：當(dāng)管理幅度較小，管理層次較多時(shí)，企業(yè)組織趨向高聳式結(jié)構(gòu) (Tall structure)。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴(yán)密、分工細(xì)致、明確的優(yōu)點(diǎn)，但是隨著管理層次的提高，信息溝通日益復(fù)雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力與費(fèi)用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時(shí)間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷 加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日益明顯。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了重要的功能支持。半個(gè)多世紀(jì)以來統(tǒng)治企業(yè)的管理幅度原則，正在被新的信息溝通幅度原則所取代，管理者的信息溝通幅度成十倍、成百倍地超過管理幅度，垂直的科層組織中的大量中間層已經(jīng)變得多余，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與下層之間可以直接溝通 ,中間層已無必要。 2．組織規(guī)模小型化。長期以來，許多西方企業(yè)就是借助 M 型結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了 “大而全 ”和豐厚利潤的。資產(chǎn)運(yùn)營、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實(shí)現(xiàn)的條件。特別是企業(yè)用工制度的改革為建立小型化組織提供了人事保證。 3．組織性質(zhì)柔性化。然而在今天的新環(huán)境下，它卻成了一種組織僵化與遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。組織的柔性化可借助于 “工作團(tuán)隊(duì) ”或 “項(xiàng)目小組 ”的設(shè)立來實(shí)現(xiàn)。另一種是長期性的，其團(tuán)隊(duì)框架是相對(duì)穩(wěn)定的，如以項(xiàng)目小組取代職能部門，項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理 (或產(chǎn)品經(jīng)理 )、一個(gè)市場經(jīng)理、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)工藝工程師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收一 些專家加入，項(xiàng)目經(jīng)理 (或產(chǎn)品經(jīng)理 )對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，這樣便于團(tuán)結(jié)合作 ,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨時(shí)間，迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，發(fā)揮每個(gè)人的積極性，消除人浮于事現(xiàn)象等。集權(quán)與分權(quán)對(duì)組織的影響不是絕對(duì)的，而是要根據(jù)企業(yè)情況或同一企業(yè)在不同時(shí)期，對(duì)權(quán)力集散程度作相應(yīng)調(diào)整。各層次間的集權(quán)與分權(quán)程度，應(yīng)服從于提高企業(yè)的整體競爭能力。它在當(dāng)今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。與此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權(quán)力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個(gè)人極少有行使管理權(quán)限的機(jī)會(huì)。由于微機(jī)被日趨普遍地用于企業(yè)的各個(gè)崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息，通過電腦終端 ,各種初始信息可以直接快速而真實(shí)地傳遞出來，而無需全部通過上級(jí)集中處理后再加以傳播。并且，在當(dāng)今市場變化迅速而復(fù)雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競 25 爭力及效率，采用比 M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。當(dāng)今以電腦和遠(yuǎn)程通訊的應(yīng)用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施的 “信息高速公路 ”，更使超國界的 “全球化網(wǎng)絡(luò) ”的形成成為可能。與過去不同，企業(yè)的活動(dòng)將越來越不受時(shí)間和空間的局限，與其說企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。而這種運(yùn)作從管理哲學(xué)的意義上講，就是要求當(dāng)今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)這種新的利益 共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化。過去高聳型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系，很多機(jī)構(gòu)之間老死不相往來。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個(gè)人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。 26 在不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，組織成員的活動(dòng)各異 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā) ,對(duì)組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復(fù)雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給適當(dāng)?shù)娜恕?。 。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。筆者認(rèn)為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則 一、以顧客為中心的原則。而且，這里所指的 “顧客 ”既指企業(yè)外部的，如消費(fèi)者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。另外，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一 個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。 二、圍繞最終成果而非工序。在傳 27 統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程 是隱含的，而呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護(hù)本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計(jì)的陷阱里。通常情況下，一個(gè)部門只履行一小部分責(zé)任。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要的靈活性。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負(fù)責(zé)這些工序。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等 待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績。 四、建立高效、共享的信息系統(tǒng)。這意味著，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以利用最新的信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流