建筑施工企業(yè)項目運營模式分析范文-閱讀頁
2025-06-13 22:39本頁面
【正文】 謹慎，缺乏盡心盡力管項目并對項目經營成果承擔相應責任的人，為項目經理違規(guī)埋下后患；。相比之下，內部承包這一自主模式能高效地激發(fā)項目經理及項目班子的積極性，提高項目實施效率和企業(yè)經營效益，越發(fā)受到企業(yè)的青睞。 二、普片中小企業(yè)建設項目運營現狀大部分中小企業(yè)現在的承建項目采用的一種部分改良的“掛靠”經營模式，主要表現在以下方面：項目承攬。人員關系。采購、分包、租賃等合同管理。收入、成本及資金管理。施工進度、質量、安全。簽證、預算結算。由于整體市場經濟下行，及公司在項目經理準入、項目承攬評估、施工過程的管控、資金管控等方面的管理缺陷導致公司外部項目出現較多困難，可能面臨較大損失。由于受資金限制，公司可同時支撐的直管項目較少，不利于規(guī)模的迅速擴張和經濟效益的提高。公司除集團內項目外，外部承攬業(yè)務基本為項目經理自己帶入，公司市場拓展能力有限。公司系國企，責權不對等，獎勵容易處罰難，容易滋生舞弊、腐敗。這是所有內部承包責任制的“死穴”。說白了，項目經理沒有資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責任的意識，承擔著大部分應該是本職工作的職責，卻能夠帶來超過非承包模式帶來的更多利益。掛靠實質上是建設工程項目施工管理一種新模式：合伙投資模式。掛靠和被掛靠雙方的投入分析投入內容被掛靠方掛靠方無形資產資質證書、營業(yè)執(zhí)照、業(yè)績關 系資 金資 金資 金管 理過程監(jiān)督過程管理掛靠是高效的管理模式：發(fā)揮各層次的積極性。工程項目施工是一個極為復雜的過程，操作層的付出也不是簡單的體力勞動，是高度腦力和高度體力的綜合。國有企業(yè)以其高穩(wěn)定態(tài)（工資、福利、社保等高保障）、高不負責任（對經營結果的盈虧的責任是有限的，不會涉及到個人財產）、對社會資源的利用不需要負責的狀態(tài)，決定了無法真正將企業(yè)價值、社會資源利用最大化。下表是一個典型三級管理層掛靠是項目管理的高效模式級下的“掛靠”項目，其權力分配的模式。但是，進一步改進之后，將更為合理。風險和收益應該對等，這是基本的原則。和領導關系好，承包后的收獲可能就大，真正的風險發(fā)生的時候，個人由于缺乏償還能力，無力等額抵押，風險幾乎責無旁貸地落在了企業(yè)身上。增強成本控制積極性。監(jiān)督成本也相當高昂。對人，則一人多用，對物則減少消耗，杜絕“跑冒滴漏”，極大地控制了成本，實現“低碳”建造。相比之掛靠經營模式，內部承包的經營模式風險較小，因此建議施工企業(yè)可以將掛靠經營還原為內部承包經營，即將掛靠人聘為本企業(yè)員工，并授權其為項目經理，最終將掛靠人納入到企業(yè)的行政管理中來。由于項目經理可以直接以施工企業(yè)的名義對外承接業(yè)務與計劃經濟下由企業(yè)經營部門對外承接業(yè)務的方式不同，故該模式可以稱為新型的內部承包經營模式。在將掛靠經營模式還原為新型內部承包經營模式的同時，應加強掛靠人轉為企業(yè)項目經理的準入考核。施工企業(yè)應參與到項目經理的業(yè)務承接中去，對項目經理承接的業(yè)務以及其簽訂的施工合同要進行風險評估。加強對項目施工過程的管控，使項目施工在公司的管控下正常開展。加強工程款的管理?，F實中，掛靠人常常以各種方式套走工程款但又不用于項目本身，從而給項目的運作帶來很大的障礙。在建設項目資金的管理上要有一套行之有效的規(guī)則，以確保項目資金完全用于項目支出。被掛靠企業(yè)對掛靠企業(yè)在施工過程中的管理，應視同自己的分公司一樣，對施工過程的各個環(huán)節(jié)進行全程監(jiān)控，從施工組織、材料購進、款項使用、安全措施、工資發(fā)放、事故處理等具體環(huán)節(jié)入手，讓監(jiān)管不留死角，不讓掛靠人有任何可乘之機，以消除掛靠可能帶來的風險隱患。特別對資金的進出和流向，更要嚴格把關、控制，尤其是舉債資金必須要按照規(guī)定的用途和進度監(jiān)督使用，防止資金的挪用和抽逃，把財務風險降到最低。對掛靠工程的收支情況，應納入企業(yè)財務統(tǒng)一核算。派駐專業(yè)監(jiān)管人員被掛靠企業(yè)最好還應委派懂施工技術、懂財務流程的專業(yè)人員進駐施工現場，對項目施工情況等適時進行貼身監(jiān)管。建立內部審計機制通過外部審計和內部審計相結合的方式，對掛靠方的經營及財務狀況定期檢查，通過執(zhí)行審計程序識別風險，發(fā)現問題并及時處理，持續(xù)優(yōu)化內控流程，調整及改進對掛靠方管理等方式方法，提高企業(yè)整體抵抗風險的能力。 被掛靠單位應對掛靠工程進行定期和不定期的巡查機制，使被掛靠單位能夠全面真實的掌握工程現場情況，并與甲方和監(jiān)理進行面對面的溝通，及時的發(fā)現工程施工過程中存在的問題，利于公司制定出對策，不致于矛盾激化，給被掛靠單位造成無法挽回的財產、商譽等損失。1從法律角度加強對掛靠方的管理重視合同管理，從合同審批和執(zhí)行環(huán)節(jié)進行管控，避免不必要的合同糾紛；經營協(xié)議應明確掛靠人和被掛靠人的權利義務，尤其是明確掛靠人以被掛靠人名義對外經營中所應承擔的法律責任，以便當實際發(fā)生糾紛時，最大程度上保護被掛靠人的合法權益；加強資質證照和印章管理，嚴格對被掛靠企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼證、國稅登記證、地稅登記證、開戶銀行許可證等“五證”進行管理，禁止向掛靠人提供“五證”電子版本；加強授權委托管理，禁止向掛靠人簽發(fā)常年授權委托證書，應做到授權委托證書一事一簽發(fā)，明確授權權限及期限，對掛靠人的經營行為實行動態(tài)監(jiān)管，一旦發(fā)現掛靠人的經營行為超越了經營協(xié)議的范圍或者授權委托書的權限，被掛靠人應積極采取措施，通過解除經營協(xié)議、向掛靠人的交易對象發(fā)出聲明等形式，最大程度的維護自身合法權益。閱讀過后，希望您提出保貴的意見或建議。
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