【正文】 三節(jié) 員工培訓(xùn)方法一、 直接傳授培訓(xùn)方式具體形式主要有課堂教學(xué)法、工作指導(dǎo)法以及影視法等。主要方法有角色扮演法、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、游戲法等。游戲法的優(yōu)點在于這種方法的趣味性能激發(fā)學(xué)員積極參與，培訓(xùn)對學(xué)科的興趣。培訓(xùn)評估的整個過程主要有評估決定的作出、評估規(guī)劃、評估操作、數(shù)據(jù)的分析與整理以及評估報告 的編寫等。培訓(xùn)班負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)講師和學(xué)員。包括自我報告式、筆試、現(xiàn)場測試。學(xué)員自我報告調(diào)查問卷；學(xué)員自我報告調(diào)查評估報告 ；筆試評估報告 ；現(xiàn)場（模擬）測試評估報告。職業(yè)生涯是一個動態(tài)的過程。職業(yè)生涯有內(nèi)外之分。內(nèi)職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的知識、概念、經(jīng)驗、能力、心理素質(zhì)、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過程。一方面，內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展，是外職業(yè)生涯發(fā)展的前提。如果只盯著外職業(yè)生涯的各種因素，會使職業(yè)生涯發(fā)展方向發(fā)生偏差。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的就是幫助個人達(dá)成其每一階段生涯發(fā)展任務(wù)，并為下一個階段發(fā)展作好預(yù)先的規(guī)劃和準(zhǔn)備。(二) 職業(yè)生涯規(guī)劃的主體職業(yè)生涯規(guī)劃涉及員工本身（主要責(zé)任）、上級管理人員和組織。1. 2030歲——走好第一步這一階段的主要任務(wù)是：選擇職業(yè)；樹立良好的形象；堅持學(xué)習(xí)。3. 4050歲——及時充電這一階段的主要任務(wù)是繼續(xù)“充電”。第二節(jié) 職業(yè)生涯管理流程一、 個人職業(yè)生涯設(shè)計（1） 個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)不明確。（3） 未對自身職業(yè)素質(zhì)及所處職業(yè)環(huán)境進行系統(tǒng)評估。職業(yè)生涯設(shè)計的具體步驟概括起來主要有以下六個方面：1. 自我評價2. 確立目標(biāo)（短期、中期、長期目標(biāo)和人生目標(biāo)）3. 環(huán)境評價4. 職業(yè)定位5. 實施策略6. 評估與反饋二、 員工職業(yè)生涯管理(一) 員工職業(yè)生涯管理概念員工職業(yè)生涯管理是指組織管理部門根據(jù)組織發(fā)展和組織人力資源規(guī)劃的需要，根據(jù)員工自身的特點及崗位特征進行評價，并幫助員工具體設(shè)計合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、輪崗和提升等發(fā)展機會，協(xié)助員實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。(二) 員工職業(yè)生涯管理流程主要包括下面五個方面的內(nèi)容：1. 員工自我評估2. 組織對員工的評估3. 職業(yè)信息的傳遞4. 職業(yè)咨詢與指導(dǎo)5. 員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計6. 員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計是對員工可能的各種職業(yè)發(fā)展途徑所做的安排，它是職業(yè)生涯管理最核心的一塊。(一) 員工因素（1） 員工的培訓(xùn)不足，自我學(xué)習(xí)不夠。（3） 員工個人的低成就需求。（2） 員工崗位職責(zé)不清。① 組織性的發(fā)展機會短缺。② 組織內(nèi)發(fā)展機會可能很多，但對一部分員工來說還是不夠，甚至根本沒有。第七章 績效管理第一節(jié) 績效管理概述一、 績效的含義績效管理的四種理解：（1） 績效就是結(jié)果。（3） 個體特征可以反映績效水平?？冃Ч芾碇锌冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定是以結(jié)果指標(biāo)為根本出發(fā)點，兼顧行為指標(biāo)和個體特征指標(biāo)。（2）績效的多維性。二、 績效管理(一) 績效管理的定義及意義績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程 ，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。（2） 績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。(二) 績效管理的辯析1. 績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理企業(yè)的管理體系是一個立體、多元、多維度的系統(tǒng)。3. 績效考核方法的選擇是否有章可循戰(zhàn)略性績效考核方法主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計分卡方法。三、 中小企業(yè)績效管理的誤區(qū)1. 績效管理不是為了獎勤罰懶績效管理包括三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是指標(biāo)的設(shè)置；二是績效考核；三是績效改進。績效管理的落腳點，是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。5. 績效指標(biāo)不一定量化設(shè)定績效指標(biāo)時，容易走兩個極端，其一是片面強調(diào)員工績效表現(xiàn)；其二是追求指標(biāo)的數(shù)字量化。合理的指標(biāo)設(shè)置是前提，科學(xué)的評價方法是基礎(chǔ)，結(jié)果的實際應(yīng)用是目的。2. 績效指標(biāo)的設(shè)定在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。4. 績效實施與管理績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。7. 績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核的目的也是為了改進和提高員工的績效。（2） 用于職位的變動。（4） 作為員工選拔和培訓(xùn)的有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。(一) 以人力資源部門為核心的績效溝通這個階段主要通過溝通解決員工對績效管理重要性的認(rèn)識和考核意愿的問題，使企業(yè)全體成員從心理上接受它。其次，部門經(jīng)理將部門績效目標(biāo)進行分解，通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確和認(rèn)同自己的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)。最后，就是解決完成任務(wù)所需的資源支持問題，為順利完成目標(biāo)計劃做充分的資源準(zhǔn)備。(三) 績效溝通技巧（1） 時間、場所的選擇。（3） 為了讓員工更多地表達(dá)對績效的看法，主管應(yīng)多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動員工的主動性。（5） 以積極的方式結(jié)束面談。KPI體系包括三個層面的指標(biāo)：第一個層面是企業(yè)級的KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來的；第二個層面是部門級的KPI，是根據(jù)企業(yè)級、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的；第三個層面是個人的KPI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。第二， 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。（確定關(guān)鍵成功要素維度。）2. 確定部門級KPI部門KPI主要來源：企業(yè)KPI和部門職責(zé)。3. 確定個人KPI員工的KPI由企業(yè)、部門和崗位三個層面的KPI組成。（2） 指標(biāo)之間的支撐作用。平衡計分卡是一種績效管理的工具。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。第八章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬管理體系一、 薪酬管理(一) 薪酬與薪酬管理概念1. 薪酬薪酬是員工因向所在組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。直接經(jīng)濟性薪酬包括工資、獎金、津貼與補貼、福利、股權(quán)等。非經(jīng)濟性薪酬包括良好的辦公環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、晉升、培訓(xùn)、發(fā)展機會、上級的贊賞與認(rèn)可等。(二) 薪酬的功能1. 員工方面（1） 經(jīng)濟保障功能。（3） 社會信息功能。（2） 改善經(jīng)營績效。企業(yè)文化是指企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所自覺形成的，為廣大員工所自覺恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映。二、 企業(yè)薪酬管理體系框架1. 企業(yè)薪酬體系一般從三個緯度來衡量：薪酬總額、薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)2. 一個企業(yè)的薪酬體系要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足員工的物質(zhì)利益追求應(yīng)具備以下四方面特征：（1） 對內(nèi)公正性。（2） 對外競爭性。（3） 個人激勵性。（4） 易于管理。三、 薪酬總額的確定主要依據(jù)企業(yè)的支付能力、員工的基本生活費用及一般的市場行情等因素來計算薪酬總額。(二) 員工基本生活費用的衡量員工基本生活支出的確定可依據(jù)消費品物價指數(shù)、貨幣購買力、基本生活消費品的項目等指標(biāo)來衡量。外在薪酬激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。包括員工的努力和績效得到認(rèn)可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及工作環(huán)境等五大方面的因素。一、 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系(一) 職位薪酬體系設(shè)計職位薪酬體系是企業(yè)通過對崗位工作的職責(zé)大小、勞動復(fù)雜程度、任職資格條件等因素的測評，按崗位工作的相對價值的高低來決定員工工資水平的一種薪酬制度。第二， 確定要素等級及賦分。2) 外部薪酬調(diào)查主要內(nèi)容包括同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬發(fā)放的形式、時間、范圍及其他非貨幣報酬，據(jù)此設(shè)計問卷并實施調(diào)查。（2） 職位評價。（4） 薪資定位。（6） 薪資體系的實施和修正。2. 職位薪酬體系的缺點（1） 如果一個員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。二、 以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系技能薪酬是一種建立在對員工技能進行評估基礎(chǔ)上的薪酬制度。（2） 扁平化的組織結(jié)構(gòu)。（4） 高度的員工參與。技能薪酬體系的優(yōu)點（1） 員工注重能力的提升，容易轉(zhuǎn)換崗位，也增加了發(fā)展機會。（3） 員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。（2） 高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這要看員工是否投入工作。（4） 員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。三、 以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系(一) 績效薪酬概念績效薪酬是指將員工的薪酬與其工作績效聯(lián)系，以工作績效作為員工報酬的基礎(chǔ)。在設(shè)計任何績效薪酬時都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可。（2） 組織層面，將績效與薪酬相結(jié)合能夠有效提高生產(chǎn)率，并使得薪酬更具市場競爭性；同時，由于它將人工成本區(qū)分為可變和固定兩部分，所以有利于減輕組織的成本壓力。（2） 過分強調(diào)個人績效回報，對企業(yè)的團隊合作精神產(chǎn)生不利影響。（4） 破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾。薪酬水平一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個指標(biāo)進行衡量。薪酬調(diào)查就是應(yīng)用各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息，然后對調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自己公司人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績，確定公司薪酬水平的市場定位過程。2. 追隨型薪酬追隨型是指企業(yè)始終追隨市場平均薪酬水平來進行薪酬定位，將本企業(yè)薪酬水平定位在等于或接近市場平均薪酬水平的一種策略。4. 混合型薪酬混合型是指企業(yè)根據(jù)不同的職位類別或員工類別分別制定不同的薪酬策略，或者根據(jù)不同的薪酬內(nèi)容制定制定不同薪酬水平的一種策略。（1） 薪酬等級。（2） 薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間一般有兩種做法：一是根據(jù)不同的薪酬等級確定不同的薪酬幅度；二是根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定。假定薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動幅度越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，反之則越大。（2） 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。（4） 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。（6） 根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。薪酬的組成部分包括直接薪酬與間接薪酬。間接薪酬包含的內(nèi)容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質(zhì)量和退休計劃四部分。從狹義上講，員工關(guān)系 管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標(biāo)的實現(xiàn)。二、 員工關(guān)系管理的具體內(nèi)容員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建，包括企業(yè)愿景和價值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等。（2） 員工紀(jì)律管理。（4） 溝通管理。（5） 員工績效管理。（7） 企業(yè)文化建設(shè)。（9） 員工關(guān)系管理培訓(xùn)。2. 完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本3. 心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分4. 職能部室負(fù)責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系首要責(zé)任人四、 中小企業(yè)員工關(guān)系管理(一) 中小企業(yè)員工關(guān)系管理中存在的問題1. 沒有成形的企業(yè)文化2. 不重視員工關(guān)系管理管理者認(rèn)為員工關(guān)系管理工作是人力資源部門的事情，管理者不了解下屬的工作狀態(tài)，不關(guān)心下屬的生活問題。2. 勞動合同的內(nèi)容勞動合同應(yīng)以書面形式訂立，并包括必備條款和協(xié)商條款。試用期最長不得超過6個月。明確規(guī)定勞動者與企業(yè)簽訂和變更勞動合同必須遵循三項根本原則：一是平等自愿的原則；二是協(xié)商一致的原則；三是不得違反法律 、行政法規(guī)的原則。第二，勞動合同的內(nèi)容必須合法。第四，勞動合同的形式必須合法。勞動合同的訂立要經(jīng)過要約和承諾兩個程序階段。3. 勞動合同的變更勞動合同雙方就已訂立的合同條款達(dá)成修改補充協(xié)議的法律行為，稱為勞動合同變更。（1） 在下述條件下，企業(yè)有權(quán)提出解除勞動合同。第二，經(jīng)勞動合同當(dāng)事人協(xié)商一致。第四，嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或企業(yè)、組織的制度。（2） 出現(xiàn)下列情形時，企業(yè)需提前30日書面通知后方可辭退員工。第二，不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作的。第四，企業(yè)或組織瀕臨破產(chǎn)進行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，確需裁減人員的，應(yīng)當(dāng)提前30日向工會或全體員工說明情況，聽取其意見，并向勞動部門報告。第一，合同期未滿，又不具備在（1）中陳述的各項理由。第三，女工在懷孕、生育和哺乳期的。（4） 出現(xiàn)下列情況時，員工有權(quán)提出解除勞動合同。第二，經(jīng)國家有關(guān)部門確認(rèn)，勞動安全、衛(wèi)生條件惡劣，嚴(yán)重危害員工身體健康以及以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的。第四，企業(yè)不履行勞動合同，或者違反國家政策、法規(guī)，侵害員工合法權(quán)益的。第三節(jié) 勞動爭議一、 企業(yè)與員工產(chǎn)生勞動爭議的主要表現(xiàn)(一) 忽視勞動合同管理（1） 勞動合同簽訂不全面。（3） 履行勞動合同的方式與程序不當(dāng)。（2） 企業(yè)規(guī)章制度不健全。(三) 人力資源管理人員缺乏預(yù)防勞動爭議的知識與技能 二、 有效預(yù)防勞動爭議的措施(一) 依法加強勞動合同管理，從源頭規(guī)范勞動關(guān)系第一， 企業(yè)要實行勞動合同的全面簽訂。第三， 加強勞動合同履行的管理。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。用一些事情，總會看清一些人。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。(五)