【正文】 本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算”的感覺。 傳統(tǒng)預(yù)算編制法： 傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。顯然，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡(jiǎn)便易行的優(yōu)點(diǎn)，多數(shù)企業(yè)均采用此法編制預(yù)算。當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時(shí)，預(yù)算便失去了其作為控制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的意義。 （2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面。上有政策，下有對(duì)策，為了應(yīng)付上級(jí)的“迎頭痛擊”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留有余地，高估預(yù)算。 （3）由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時(shí)，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時(shí)也為下期留有余地作準(zhǔn)備。 彈性預(yù)算法： 所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。 理論上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強(qiáng)，但其工作量也較大。 零基預(yù)算法： 零基預(yù)算，即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。增量預(yù)算以前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，充其量不過是對(duì)以前預(yù)算的增增補(bǔ)補(bǔ)，定然會(huì)使新的預(yù)算受到既成事實(shí)的影響，并容易使某些不合理因素得以長(zhǎng)期沿襲。應(yīng)該注意的是，簡(jiǎn)單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開始是不恰當(dāng)?shù)摹? 零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實(shí)施。 滾動(dòng)預(yù)算法： 滾動(dòng)預(yù)算也稱為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個(gè)固定期間、連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。 滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變動(dòng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，從而更增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)作用。 由此可見，各種預(yù)算方法均有所長(zhǎng)，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要，選擇適應(yīng)的方法進(jìn)行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合應(yīng)用?，F(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處?？梢哉f，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強(qiáng)化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實(shí)，并最終帶來效益的提高。（2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主，其它為輔，實(shí)行“一國(guó)兩制或多制”。按照目標(biāo)利潤(rùn)－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購(gòu)預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。具體執(zhí)行時(shí)應(yīng)發(fā)動(dòng)和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財(cái)務(wù)人員必須樹立大財(cái)務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財(cái)務(wù)管理同生產(chǎn)營(yíng)銷管理有機(jī)的結(jié)合起來；深度，即精細(xì)化，財(cái)務(wù)管理不能紙上談兵，財(cái)務(wù)人員必須把財(cái)務(wù)管理落實(shí)到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達(dá)到促進(jìn)各個(gè)部門效率的提高，和整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。 內(nèi)部控制的三個(gè)層面 不同類型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點(diǎn)，就企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度至少可以從三個(gè)不同的層面來認(rèn)識(shí)。這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務(wù)的，是外部投資人從組織上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著代理人履行受托責(zé)任的成敗。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最具體的控制。 顯然，上述三個(gè)層面的內(nèi)部控制制度既有聯(lián)系又有分工，它們相互影響，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的控制，以維護(hù)企業(yè)的一系列契約關(guān)系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。也就是說我們不是為控制而控制，控制是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因此管理控制系統(tǒng)的建立和評(píng)價(jià)也要同時(shí)提上我們的議事日程，讓三個(gè)層面的內(nèi)部控制制度共同協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。1920年美國(guó)通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具，認(rèn)為它可以完成三個(gè)任務(wù)：第一，它提供每一分部每年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同高層管理部門目標(biāo)的比較，可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績(jī)同公司整體財(cái)務(wù)政策的關(guān)系；第二，它提供實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo)的比較，以便管理當(dāng)局及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，控制運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)；第三，它使得高層管理者可以用統(tǒng)一的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)在各部門之間分配資源和管理費(fèi)用，激勵(lì)各部門依照公司的目標(biāo)實(shí)行分權(quán)管理。 經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，預(yù)算管理的必要性已經(jīng)深入人心，預(yù)算管理的技術(shù)方法已經(jīng)相當(dāng)成熟完善，但是美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者對(duì)預(yù)算管理的研究并沒有停止。大量調(diào)查的事實(shí)表明，預(yù)算管理在不同企業(yè)的內(nèi)部控制中發(fā)揮的作用可能很不相同，那么究竟是什么因素在影響預(yù)算管理的內(nèi)部控制作用呢?關(guān)鍵是預(yù)算制度對(duì)人行為的影響。 預(yù)算與計(jì)劃的關(guān)系：　　 　 在長(zhǎng)期的計(jì)劃管理環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，如班組核算、費(fèi)用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。這是因?yàn)椋a(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃的核心是生產(chǎn)計(jì)劃，技術(shù)計(jì)劃是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的保證，而財(cái)務(wù)計(jì)劃是生產(chǎn)技術(shù)計(jì)劃的附屬品，也就是說，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)計(jì)劃確定以后，由于產(chǎn)品、設(shè)備、材料和人力的價(jià)格和供求數(shù)量都是國(guó)家計(jì)劃既定的，只要財(cái)務(wù)做簡(jiǎn)單的加減乘除計(jì)算，成本和利潤(rùn)就可以確定無疑。 隨著改革的逐步深化，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。 　　雖然目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和管理方式的轉(zhuǎn)變，但是總體而言這還是一種比較粗放的預(yù)算管理，在具體實(shí)行過程中，各企業(yè)注重的主要是總體的利潤(rùn)指標(biāo)，而資金的使用效率，資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有受到足夠的重視，有的企業(yè)有時(shí)甚至通過在數(shù)字上做文章來完成利潤(rùn)目標(biāo)，造成“潛虧”，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)算關(guān)系 　　從目標(biāo)利潤(rùn)管理到全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變，在許多企業(yè)是漸進(jìn)地發(fā)生的。 　　根據(jù)我們對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異(參見表1)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)預(yù)算管理化，首先必須編制責(zé)任預(yù)算。全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算都是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，但是，前者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的客體來反映的，后者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體來反映的。責(zé)任預(yù)算為各個(gè)責(zé)任單位確定了奮斗的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能否達(dá)到，則取決于各個(gè)責(zé)任單位的實(shí)際執(zhí)行情況。這種配套激勵(lì)措施，不僅要考慮精神上的激勵(lì)，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵(lì)。 (2)預(yù)算管理自主化。所謂自主管理就是企業(yè)各個(gè)部門等責(zé)任單位，以批準(zhǔn)的本部門的責(zé)任預(yù)算為行動(dòng)目標(biāo)，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動(dòng)分析其產(chǎn)生的原因，針對(duì)原因自行找出解決問題的措施，并付諸實(shí)施，保證責(zé)任預(yù)算的完成。 (3)信息的及時(shí)反饋。為了能夠適時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時(shí)、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當(dāng)局和各個(gè)責(zé)任單位的管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目