【正文】 查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。當(dāng)然，采用滾動預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會加大預(yù)算的工作量。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。 第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫代理人的受托責(zé)任。 預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀(jì)初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實踐中，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅持運用預(yù)算管理方法。但是這并不意味著“計劃管理”或“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語的變換。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中逐漸認識到，為了控制利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤或收入、成本指標(biāo)是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運行，真正實現(xiàn)利潤目標(biāo)。企業(yè)實施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個部門的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。預(yù)算管理要達到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵為手段，實現(xiàn)企業(yè)各個部門自主管理的境界。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標(biāo)。 預(yù)算管理與單位各級責(zé)任的關(guān)系： (1)預(yù)算管理責(zé)任化。這說明目標(biāo)利潤管理能夠在一定程度上提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的經(jīng)濟效益意識，但更深入地利用預(yù)算管理改進決策與控制、提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部控制能力，還需要深化改革。因此，國外同行們已經(jīng)把關(guān)注的焦點集中在預(yù)算管理中人的行為上，因為只有通過適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)企業(yè)成員為發(fā)展目標(biāo)而努力，才能實現(xiàn)管理控制的初衷。 在上述內(nèi)部控制制度的三個層面中，第一層面控制問題在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會計理論界和實務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達到控制的目的。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，通過建立適當(dāng)?shù)摹拔小怼逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護。 （五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。 （三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動，因此而得名。這種預(yù)算編制方法是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計的。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費。 但是，我們應(yīng)該清醒地認識傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為： （1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實時反應(yīng)市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題?！庇么藖硇稳菘己?、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)?。如果基于價值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。 確立“面向未來和基干活動分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。還有一些批評，如：全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財務(wù)業(yè)績、不能與企業(yè)面臨的新的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)等。而在2000年我們對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)實行預(yù)算管理的比率達到100％。企業(yè)以效益為中心，從生產(chǎn)型向效益型轉(zhuǎn)變等等。 　　第八、實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的職能。 在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。 實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。在實施過程中，預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標(biāo)準(zhǔn)，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務(wù)中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。 在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理體系中，目標(biāo)利潤通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。 ( 3)圍繞效益實績 ,考核預(yù)算結(jié)果 ,兌現(xiàn)財務(wù)政策。從計劃經(jīng)濟脫胎出來的財務(wù)管理模式 ,要想有生命力 ,就必須迎合市場對企業(yè)的這種要求 ,在預(yù)算和控制方面具有較強的靈敏度 ,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息 ,超前提出財務(wù)預(yù)算 ,有計劃、有步驟地實施財務(wù)對策 ,使財務(wù)管理從目前被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。 科學(xué)管理的有效工具 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理，如果我們能夠認真地進行全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。 產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢 　　在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只有單一的投資者——國家，由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果——首先是產(chǎn)品，進而是利潤。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。29 / 29傳統(tǒng)的企業(yè)管理是板塊式的：業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等等，有很多“管理”，但管理有時往往難以到位或者相互沖突，因為“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，治標(biāo)未治本；現(xiàn)代的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位目標(biāo)。 二、預(yù)算管理的重要意義和主要作用： 　　推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。許多利潤不實的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷，材料或產(chǎn)品成本不實，已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬等等情況，如果企業(yè)實行全面預(yù)算，在做預(yù)算時對下期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)負債狀況也有科學(xué)合理的預(yù)計，那么，那些“待攤”或“預(yù)提”項目就不會成為調(diào)節(jié)利潤的蓄水池，預(yù)算和實績的差異分析就會給管理控制提供更多有用的信息。市場經(jīng)濟有“信息經(jīng)濟”之說 ,市場風(fēng)云變幻 ,能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定 ,在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力” ,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中 ,要充分考慮財務(wù)預(yù)算的可能 ,圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟活動 ,使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里 ,財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里 ,促進全員和全方位財力管理的局面的形成。 第二、明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性。一般情況下，預(yù)算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。 第五、使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化。 第六、正確評價各級各部門的工作效績。而現(xiàn)在，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，使企業(yè)的經(jīng)營活動公開，資金流動過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務(wù)部門的職能也實現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。隨之相應(yīng)采取了一些措施，如建立優(yōu)勝劣汰的機制、新的約