【正文】 查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。當(dāng)然，采用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會(huì)加大預(yù)算的工作量。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會(huì)，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。 第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進(jìn)有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運(yùn)行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效益，實(shí)現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫代理人的受托責(zé)任。 預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀(jì)初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法。但是這并不意味著“計(jì)劃管理”或“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語(yǔ)的變換。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中逐漸認(rèn)識(shí)到，為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤(rùn)或收入、成本指標(biāo)是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果(利潤(rùn)預(yù)算)延伸到經(jīng)營(yíng)過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個(gè)部門的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。預(yù)算管理要達(dá)到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵(lì)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門自主管理的境界。不僅要有近期的激勵(lì)，而且還要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)目標(biāo)。 預(yù)算管理與單位各級(jí)責(zé)任的關(guān)系： (1)預(yù)算管理責(zé)任化。這說(shuō)明目標(biāo)利潤(rùn)管理能夠在一定程度上提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，但更深入地利用預(yù)算管理改進(jìn)決策與控制、提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部控制能力，還需要深化改革。因此，國(guó)外同行們已經(jīng)把關(guān)注的焦點(diǎn)集中在預(yù)算管理中人的行為上，因?yàn)橹挥型ㄟ^適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)企業(yè)成員為發(fā)展目標(biāo)而努力，才能實(shí)現(xiàn)管理控制的初衷。 在上述內(nèi)部控制制度的三個(gè)層面中，第一層面控制問題在我國(guó)產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會(huì)計(jì)理論界和實(shí)務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達(dá)到控制的目的。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，通過建立適當(dāng)?shù)摹拔小怼逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護(hù)。 （五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。 （三）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。以集團(tuán)公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會(huì)層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會(huì)決議中的有關(guān)預(yù)算條款。其預(yù)算期通常以一年為固定長(zhǎng)度，每過去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)，因此而得名。這種預(yù)算編制方法是相對(duì)于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的。其結(jié)果則可能是資源的無(wú)謂浪費(fèi)。 但是，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為： （1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實(shí)時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)狀況變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題?！庇么藖?lái)形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)?。如果基于價(jià)值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。 確立“面向未來(lái)和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤(rùn)預(yù)算的意識(shí)，沒有虧損預(yù)算的意識(shí)，使得新企業(yè)、新項(xiàng)目由于處于起步時(shí)的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無(wú)數(shù)的局面。經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。還有一些批評(píng)，如：全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、不能與企業(yè)面臨的新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)等。而在2000年我們對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)實(shí)行預(yù)算管理的比率達(dá)到100％。企業(yè)以效益為中心，從生產(chǎn)型向效益型轉(zhuǎn)變等等。 　　第八、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的職能。 在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤(rùn)及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各級(jí)各部門工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及每位員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优Α? 實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。在實(shí)施過程中，預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標(biāo)準(zhǔn)，推行該模式使高層管理者從事無(wú)巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來(lái)，拿出更多的精力來(lái)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。 在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理體系中，目標(biāo)利潤(rùn)通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們?cè)谔囟ㄆ陂g的具體工作目標(biāo)。 ( 3)圍繞效益實(shí)績(jī) ,考核預(yù)算結(jié)果 ,兌現(xiàn)財(cái)務(wù)政策。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)脫胎出來(lái)的財(cái)務(wù)管理模式 ,要想有生命力 ,就必須迎合市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的這種要求 ,在預(yù)算和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度 ,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)信息 ,超前提出財(cái)務(wù)預(yù)算 ,有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)對(duì)策 ,使財(cái)務(wù)管理從目前被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)。 科學(xué)管理的有效工具 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，如果我們能夠認(rèn)真地進(jìn)行全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。 產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢(shì) 　　在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只有單一的投資者——國(guó)家，由于利潤(rùn)上繳國(guó)家，虧損由國(guó)家補(bǔ)償，維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的資金由國(guó)家撥給，因此所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營(yíng)成果——首先是產(chǎn)品，進(jìn)而是利潤(rùn)。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵(lì)約束并存的制度化控制。29 / 29傳統(tǒng)的企業(yè)管理是板塊式的：業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等等，有很多“管理”，但管理有時(shí)往往難以到位或者相互沖突，因?yàn)椤邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，治標(biāo)未治本；現(xiàn)代的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會(huì)而非集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位目標(biāo)。 二、預(yù)算管理的重要意義和主要作用： 　　推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強(qiáng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。許多利潤(rùn)不實(shí)的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷，材料或產(chǎn)品成本不實(shí)，已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用掛賬等等情況，如果企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算，在做預(yù)算時(shí)對(duì)下期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)負(fù)債狀況也有科學(xué)合理的預(yù)計(jì)，那么，那些“待攤”或“預(yù)提”項(xiàng)目就不會(huì)成為調(diào)節(jié)利潤(rùn)的蓄水池，預(yù)算和實(shí)績(jī)的差異分析就會(huì)給管理控制提供更多有用的信息。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有“信息經(jīng)濟(jì)”之說(shuō) ,市場(chǎng)風(fēng)云變幻 ,能否把握信息、抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定 ,在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力” ,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中 ,要充分考慮財(cái)務(wù)預(yù)算的可能 ,圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng) ,使財(cái)務(wù)預(yù)算滲透到哪里 ,財(cái)務(wù)管理的觸角就延伸到哪里 ,促進(jìn)全員和全方位財(cái)力管理的局面的形成。 第二、明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性。一般情況下，預(yù)算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。 第五、使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強(qiáng)化。 第六、正確評(píng)價(jià)各級(jí)各部門的工作效績(jī)。而現(xiàn)在，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公開，資金流動(dòng)過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動(dòng)，將財(cái)務(wù)管理的對(duì)象從原來(lái)的財(cái)務(wù)部門延伸到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)部門的職能也實(shí)現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。隨之相應(yīng)采取了一些措施，如建立優(yōu)勝劣汰的機(jī)制、新的約