【正文】 工接受。價(jià)值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如果基于價(jià)值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價(jià)值活動的順利完成。在確定利息費(fèi)用時(shí)，又得假定未來的借款余額和利率水平?！庇么藖硇稳菘己恕⒈O(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)摹? 確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。 五、預(yù)算編制主要方法及優(yōu)缺點(diǎn)分析： 預(yù)算編制方法多種多樣，比如，根據(jù)預(yù)算編制所賴以依據(jù)的業(yè)務(wù)量是否可變，有固定預(yù)算和彈性預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編制的時(shí)期有定期預(yù)算和滾動預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)有增（減）量調(diào)整和零基預(yù)算等。 但是，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為： （1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實(shí)時(shí)反應(yīng)市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項(xiàng)目均提高或刪減同樣的百分點(diǎn)。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費(fèi)。但在實(shí)際工作中，從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算的編制。這種預(yù)算編制方法是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的。零基預(yù)算的深層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實(shí)施的所有事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審核、評估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或一個(gè)季度，永續(xù)向前滾動，因此而得名。 六、企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)作技巧： （一）通過預(yù)算管理，落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。以集團(tuán)公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個(gè)層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。公司預(yù)算起點(diǎn)模式主要有：以產(chǎn)量為起點(diǎn)的模式 ，以銷售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強(qiáng)化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點(diǎn)的預(yù)算模式。 （三）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。 （四）圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。 （五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。力度，即強(qiáng)制性，財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用財(cái)會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時(shí)，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。 第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，通過建立適當(dāng)?shù)摹拔小怼逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部代理人的有效維護(hù)。 第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的會計(jì)制度，又稱為“會計(jì)控制系統(tǒng)”，它通過適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準(zhǔn)確的會計(jì)記錄、及時(shí)的實(shí)物盤點(diǎn)以及公允的報(bào)告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財(cái)產(chǎn)安全。 在上述內(nèi)部控制制度的三個(gè)層面中，第一層面控制問題在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會計(jì)理論界和實(shí)務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達(dá)到控制的目的。 由此可知，預(yù)算管理并不僅僅是幾張預(yù)算表的簡單編制工作，它是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價(jià)、獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要管理控制制度。因此，國外同行們已經(jīng)把關(guān)注的焦點(diǎn)集中在預(yù)算管理中人的行為上，因?yàn)橹挥型ㄟ^適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)企業(yè)成員為發(fā)展目標(biāo)而努力，才能實(shí)現(xiàn)管理控制的初衷。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)首要關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要按時(shí)完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，盈利上繳國家，虧損由國家彌補(bǔ)，導(dǎo)致企業(yè)各級人員中的成本效益觀念淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營效率低下。這說明目標(biāo)利潤管理能夠在一定程度上提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的經(jīng)濟(jì)效益意識，但更深入地利用預(yù)算管理改進(jìn)決策與控制、提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部控制能力，還需要深化改革。不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與它們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。 預(yù)算管理與單位各級責(zé)任的關(guān)系： (1)預(yù)算管理責(zé)任化。全面預(yù)算勾畫出了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動的藍(lán)圖，而責(zé)任預(yù)算則勾畫出了各個(gè)責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)活動的藍(lán)圖。不僅要有近期的激勵(lì)，而且還要有遠(yuǎn)期的激勵(lì)目標(biāo)。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業(yè)預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)為輔，形成靠經(jīng)濟(jì)活動的實(shí)際執(zhí)行者來自主自覺地實(shí)施相應(yīng)的預(yù)算管理，這是預(yù)算管理的一個(gè)較高境界，也是最為有效的境界。全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算已經(jīng)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全部過程和環(huán)節(jié)以及完成這些預(yù)算的責(zé)任目標(biāo)都規(guī)定得比較明確了。預(yù)算管理要達(dá)到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵(lì)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門自主管理的境界。為了保證預(yù)算得以完成，在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定的配套措施，以便激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個(gè)部門的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中逐漸認(rèn)識到，為了控制利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤或收入、成本指標(biāo)是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，真正實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。這并不是簡單的“文字游戲”，其中至少發(fā)生了兩個(gè)意義深遠(yuǎn)的重要變化： 第一，由于企業(yè)的各級組織都制定了相應(yīng)的目標(biāo)利潤，并與人們的利益掛鉤，利益與成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到各級領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的重視，企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益； 第二，由于要考核各級組織的利潤和成本，負(fù)責(zé)核算企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的財(cái)會部門工作逐漸受到重視，管理需要會計(jì)信息支持的觀點(diǎn)逐漸得到認(rèn)同，財(cái)會人員的學(xué)歷層次在顯著提高，財(cái)會工作環(huán)境也更加現(xiàn)代化，眾多的大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化，有的還達(dá)到了信息網(wǎng)絡(luò)化的程度。但是這并不意味著“計(jì)劃管理”或“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語的變換。一般認(rèn)為，成功的管理控制系統(tǒng)有兩個(gè)特征，即組織的目標(biāo)一致性和激勵(lì)組織成員努力。 預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀(jì)初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，當(dāng)今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅(jiān)持運(yùn)用預(yù)算管理方法。 第二層和第三層的內(nèi)部控制制度主要是為管理者服務(wù)的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責(zé)任；同時(shí)管理者為了證明自己有效履行了受托責(zé)任，應(yīng)對開發(fā)、維護(hù)和評價(jià)內(nèi)部控制制度負(fù)責(zé)。 第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進(jìn)有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運(yùn)行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實(shí)現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫代理人的受托責(zé)任。七、預(yù)算管理應(yīng)處理的幾個(gè)主要關(guān)系： 預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系： 隨著中國改革開放的深入發(fā)展，內(nèi)部控制制度建設(shè)問題已經(jīng)提上我們的議事日程，無論對于政府、事業(yè)單位或企業(yè)，完善的內(nèi)部控制制度都是事業(yè)順利發(fā)展的基本保證，而預(yù)算管理則是內(nèi)部控制制度的重要組成成分。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。同時(shí)，預(yù)算部門要及時(shí)的從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要是可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。企業(yè)的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。當(dāng)然，采用滾動預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會加大預(yù)算的工作量。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細(xì)算，將有限的資源運(yùn)用到