【正文】 (3)信息的及時反饋。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。由此可見，預算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標發(fā)揮了管理控制作用同時應該承認的是，許多企業(yè)的預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距。 隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉換經(jīng)營機制，不少企業(yè)開始推行目標利潤——目標成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計劃”轉變?yōu)椤邦A算”。 經(jīng)過近一個世紀的實踐，預算管理的必要性已經(jīng)深入人心，預算管理的技術方法已經(jīng)相當成熟完善，但是美國會計學者對預算管理的研究并沒有停止。這一層內部控制制度可以認為是最具體的控制。唯有如此，預算管理才能不流于形式，取得應有的效果。決策部門的期終決算要好預算相銜接（內部報表必須分設“預算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結果要堅決獎懲到位，是預算制度與經(jīng)濟責任有效的結合起來。筆者認為，大型企業(yè)集團應該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”?，F(xiàn)代預算管理制度強調協(xié)同，并使責、權、利三結合原則能真正落到實處。 零基預算采用的是一種較典型的上下結合式預算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預算的貫徹、實施。顯然，彈性預算的適應性更強，但其工作量也較大。上有政策，下有對策，為了應付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預算時就大大地留有余地，高估預算。 傳統(tǒng)預算編制法： 傳統(tǒng)預算編制方法往往采用固定預算加定期及調整預算。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者?？梢姡瑳]有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作無法開展。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會便預算指標缺乏客觀性。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期的效果。 總的看來，我國的大中型國有企業(yè)對預算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點和方法也各有特色。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個獨立的發(fā)電企業(yè)，建立一個自我激勵、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理。也將有助于我們在觀念上發(fā)生深刻的轉變。 第七、預算管理的應用加強了財務管理功能。這樣控制有了標準，考評有了依據(jù)。
實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，企業(yè)把實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業(yè)務和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟效益。實施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業(yè)的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。企業(yè)在主要負責人的領導下 ,成立由企業(yè)各主要部門負責人組成的預算編制委員會 ,在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎上 ,確立企業(yè)的目標利潤 ,并測算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術開發(fā)、行政管理等具體預算約束指標 ,然后由各部門分編單項預算 ,按照目標利潤———銷售預算———成本預算———采購預算———期間費用預算等編制程序 ,遵循由總到分和由分到總相結合 ,由上至下和由下至上相結合 ,由內到外和由外到內相結合 ,在反復策劃、調整過程中 ,尋求實現(xiàn)目標利潤的最佳預算組合。因此全面預算的過程，就是明確任務，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調努力，不斷改進的過程。 改善會計信息質量的重要措施 　　以目標利潤為中心的預算管理，主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產(chǎn)負債等實質性會計信息，這就為企業(yè)調節(jié)利潤提供了機會；而全面預算需要滿足各預算表之間的平衡制約關系，這樣就可能降低預算的隨意性，為實現(xiàn)預算對企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經(jīng)營的事前事中控制奠定基礎。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領域，并將各個預算統(tǒng)一于總預算體系，所以是全面的預算。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現(xiàn)。 一、對預算管理定義的理解和認識： 第一，預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，即是企業(yè)契約關系的貫徹和推行機制。 第二，預算管理是企業(yè)組織結構的組成部分，是一種以財務管理為核心的全面的管理。 　　隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。市場的不確定性和波動是剛剛離開計劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難，但這是一個不可逆轉的方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。它側重于利潤效益 ,考慮動態(tài)因素多 ,它具有高度的概括能力 ,涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。同時 ,預算委員會要及時地從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主客觀因素 ,適時提出糾正預算偏差的財務對策。企業(yè)預算期間的目標利潤具有一定的內激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發(fā)員工產(chǎn)生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現(xiàn)時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調動職工為此而努力的積極性。 第四、使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調一致。預算本身就是一種硬性約束。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經(jīng)達到了應有的程度。 第九、促進了管理觀念的轉變。在管理過程中，如何降低消耗，降低成本，實現(xiàn)高效，將成為企業(yè)管理崗位設置的基本原則和出發(fā)點。在調查表中我們對預算管理的作用列出9項，請被調查者依重要性從1到9排出序號，統(tǒng)計結果如表1所示。 也有人對預算管理認識上存在一定的誤區(qū)，從而導致預算管理作用的充分發(fā)揮，如計劃與市場的認識誤區(qū)，產(chǎn)權制度與管理方法的認識誤區(qū)等。 企業(yè)的預算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。 企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關系。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。尤其是成本預算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業(yè)務量的變動又有不同的反映，按固定預算方法編制預算，會使預算變得呆板僵化，不能適應管理的需要。這種方法正是針對固定預算的主要不足而設計的，其預算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務量，而是一個可預見的業(yè)務量范圍，因此而使預算具有伸縮彈性，增強了預算的適應性。 僅從字面上理解：零基預算即以零為基礎編制預算的方法，或者說零基預算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從零開始，對所有業(yè)務都重新開始進行詳盡的審