【正文】 (3)信息的及時(shí)反饋。責(zé)任預(yù)算為各個(gè)責(zé)任單位確定了奮斗的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能否達(dá)到，則取決于各個(gè)責(zé)任單位的實(shí)際執(zhí)行情況。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。 隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。 經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，預(yù)算管理的必要性已經(jīng)深入人心，預(yù)算管理的技術(shù)方法已經(jīng)相當(dāng)成熟完善，但是美國會(huì)計(jì)學(xué)者對(duì)預(yù)算管理的研究并沒有停止。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最具體的控制。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)起點(diǎn)為主，其它為輔，實(shí)行“一國兩制或多制”。現(xiàn)代預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實(shí)處。 零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實(shí)施。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強(qiáng)，但其工作量也較大。上有政策，下有對(duì)策，為了應(yīng)付上級(jí)的“迎頭痛擊”，下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留有余地，高估預(yù)算。 傳統(tǒng)預(yù)算編制法： 傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者?？梢姡瑳]有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過程中需要各部門的密切配合。銷售預(yù)算又是由預(yù)計(jì)的銷售額和銷售單價(jià)決定的，可見整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)與分析。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能便整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。在企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化較大時(shí)，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)便預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。 總的看來，我國的大中型國有企業(yè)對(duì)預(yù)算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點(diǎn)和方法也各有特色。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個(gè)獨(dú)立的發(fā)電企業(yè)，建立一個(gè)自我激勵(lì)、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。也將有助于我們?cè)谟^念上發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)變。 第七、預(yù)算管理的應(yīng)用加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理功能。這樣控制有了標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)有了依據(jù)。
實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所涉及的各種資源的取得與運(yùn)用都編制出詳細(xì)的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)和考核績(jī)效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財(cái)、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系，用較少的勞動(dòng)力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學(xué)、合理的預(yù)測(cè)制定企業(yè)的目標(biāo)利潤，并對(duì)預(yù)算的實(shí)施情況進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)。一個(gè)企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對(duì)有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運(yùn)營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。企業(yè)在主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下 ,成立由企業(yè)各主要部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算編制委員會(huì) ,在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎(chǔ)上 ,確立企業(yè)的目標(biāo)利潤 ,并測(cè)算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo) ,然后由各部門分編單項(xiàng)預(yù)算 ,按照目標(biāo)利潤———銷售預(yù)算———成本預(yù)算———采購預(yù)算———期間費(fèi)用預(yù)算等編制程序 ,遵循由總到分和由分到總相結(jié)合 ,由上至下和由下至上相結(jié)合 ,由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合 ,在反復(fù)策劃、調(diào)整過程中 ,尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最佳預(yù)算組合。因此全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)努力，不斷改進(jìn)的過程。 改善會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的重要措施 　　以目標(biāo)利潤為中心的預(yù)算管理，主要涉及銷售收入和成本費(fèi)用，基本上不涉及資產(chǎn)負(fù)債等實(shí)質(zhì)性會(huì)計(jì)信息，這就為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤提供了機(jī)會(huì)；而全面預(yù)算需要滿足各預(yù)算表之間的平衡制約關(guān)系，這樣就可能降低預(yù)算的隨意性，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經(jīng)營的事前事中控制奠定基礎(chǔ)。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個(gè)預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。 一、對(duì)預(yù)算管理定義的理解和認(rèn)識(shí)： 第一，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排，即是企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機(jī)制。 第二，預(yù)算管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分，是一種以財(cái)務(wù)管理為核心的全面的管理。 　　隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。市?chǎng)的不確定性和波動(dòng)是剛剛離開計(jì)劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難，但這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的方向，我們不能永遠(yuǎn)停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)和判斷市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。它側(cè)重于利潤效益 ,考慮動(dòng)態(tài)因素多 ,它具有高度的概括能力 ,涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí) ,預(yù)算委員會(huì)要及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主客觀因素 ,適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的財(cái)務(wù)對(duì)策。企業(yè)預(yù)算期間的目標(biāo)利潤具有一定的內(nèi)激力，當(dāng)遇到困難或阻礙時(shí)，它能激發(fā)員工產(chǎn)生克服困難的勇氣和信心；當(dāng)一步步接近目標(biāo)利潤時(shí)，它給人以鼓舞；當(dāng)目標(biāo)利潤得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，它又給人一種滿足感、榮譽(yù)感與歸屬感，推動(dòng)員工向著新的目標(biāo)邁進(jìn)，可以全面調(diào)動(dòng)職工為此而努力的積極性。 第四、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。預(yù)算本身就是一種硬性約束。因?yàn)槌^上年或歷史最好水平，只能說明有所進(jìn)步，而不說明這種進(jìn)步已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的程度。 第九、促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。在管理過程中，如何降低消耗，降低成本，實(shí)現(xiàn)高效，將成為企業(yè)管理崗位設(shè)置的基本原則和出發(fā)點(diǎn)。在調(diào)查表中我們對(duì)預(yù)算管理的作用列出9項(xiàng)，請(qǐng)被調(diào)查者依重要性從1到9排出序號(hào)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示。 也有人對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上存在一定的誤區(qū)，從而導(dǎo)致預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，如計(jì)劃與市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，產(chǎn)權(quán)制度與管理方法的認(rèn)識(shí)誤區(qū)等。 企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。 企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。那些基于歷史指標(biāo)值討價(jià)還價(jià)制定預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和各部門工作量的變化，使預(yù)算缺乏客觀性，結(jié)果不是導(dǎo)致一些部門對(duì)預(yù)算所得的過多資源的浪費(fèi)，就是另一些部門由于缺乏預(yù)算資金的保障，使應(yīng)該開展的活動(dòng)無法得到有效開展。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對(duì)一些不確定的因素，也不得不預(yù)計(jì)確定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。尤其是成本預(yù)算，它們涉及項(xiàng)目多，各成本費(fèi)用項(xiàng)目對(duì)于業(yè)務(wù)量的變動(dòng)又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會(huì)使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要。這種方法正是針對(duì)固定預(yù)算的主要不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個(gè)可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍，因此而使預(yù)算具有伸縮彈性，增強(qiáng)了預(yù)算的適應(yīng)性。 僅從字面上理解：零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，或者說零基預(yù)算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實(shí)，一切從零開始，對(duì)所有業(yè)務(wù)都重新開始進(jìn)行詳盡的審