【正文】 系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，他將追求完成工作任務(wù)，如圖 16． 3所示。 ? 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境中等的 Ⅳ 、 V和 Ⅵ 情況下，采用高 LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富。在組織中，我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們整天忙忙碌碌，工作十小時(shí)、十二小時(shí)，放棄了娛樂、休息和學(xué)習(xí)，還總是感到時(shí)間不夠用。領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ觯I(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事。這些都是大事，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的，但絕對(duì)不是說都應(yīng)由單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人來做，而應(yīng)該分清輕重緩急，主次先后，分別授權(quán)讓每一級(jí)去管本級(jí)應(yīng)管的事。也就是說，凡是已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的事，領(lǐng)導(dǎo)者就要克制自己，不要再去插手；領(lǐng)導(dǎo)者只需管那些沒有對(duì)下授權(quán)的例外的事情。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于那些必須由自己親自處理的事，也應(yīng)先問三個(gè)能不能：能不能取消它 ?能不能與別的工作合并處理 ?能不能用更簡(jiǎn)便的方法處理 ?這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起來用最簡(jiǎn)便的方法去做，從而減輕負(fù)擔(dān)，騰出更多時(shí)間去進(jìn)行思索和籌劃，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時(shí)，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。這種雙向的信息傳遞十分重要。其中，面對(duì)面的個(gè)別交談是深入了解下屬的較好方式，因?yàn)橥ㄟ^交談不僅可以了解到更多、更詳細(xì)的情況，并且可以通過察言觀色來了解對(duì)方心靈深處的想法。有些領(lǐng)導(dǎo)者在同下屬談話時(shí)，往往同時(shí)批閱文件，左顧右盼，精力不集中，不耐煩，其結(jié)果不僅不能了解對(duì)方的思想，反而會(huì)傷害對(duì)方的自尊，失去下屬對(duì)自己的尊重和信任，甚至還會(huì)造成沖突和隔閡。 ? 1．即使你不相信對(duì)方的話，或者對(duì)談的問題毫無興趣，在對(duì)方說話時(shí)，也必須悉心傾聽，善加分析。 ? 3．談話一經(jīng)開始，就要讓對(duì)方把話說完，不要隨意插話，打斷對(duì)方的思路，岔開對(duì)方的話題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。對(duì)方講的是否有理，是否符合事實(shí)，可以留待以后研究。 ? 5．如果對(duì)方誠(chéng)懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠(chéng)懇地就實(shí)質(zhì)性問題作出簡(jiǎn)明扼要的回答，幫助他撥開心靈上，的云霧，解開思想上的疙瘩。對(duì)于談話涉及的重大原則問題或應(yīng)由上級(jí)主管部門處理的問題，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)實(shí)事求是地告訴對(duì)方，這些問題是自己不能單獨(dú)處理的，需待研究以后才能答復(fù)。對(duì)方說話的內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)者可能同意，也可能不同意，有懷疑，甚至反感和不滿。僅此一點(diǎn)，就會(huì)使對(duì)方感到領(lǐng)導(dǎo)在注意他的意見，在彼此溝通思想感情。 ? 三、爭(zhēng)取眾人的信任和合作 ? 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能只依靠自己手中的權(quán)力，還必須取得同事 和下屬的信任和合作。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)只是一種刻板的和冷漠的上下級(jí)關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)建立起真誠(chéng)合作的同志關(guān)系。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須自覺地消除這種意識(shí)，在與同事和下屬相處 中，要注意禮貌，主動(dòng)向?qū)Ψ奖硎咀鹬睾陀押?；在辦事時(shí)要多用商量的口吻，多聽取和采納對(duì)方意見中合理的部分；要勇于承認(rèn)和改正自己的缺點(diǎn)、錯(cuò)誤。要謙虛待人，以誠(chéng)待人。相反，領(lǐng)導(dǎo)者要用 ,實(shí)際行動(dòng)使下屬感到你對(duì)他是信任的，感到自己對(duì)企業(yè)集體是重 要的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能在授權(quán)的同時(shí)，主動(dòng)征求并采納下屬對(duì)工作的意見，使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的器重，這將有利于增進(jìn)相互之間的友誼和合作。 ? (三 )關(guān)心他人 ? 群眾最反感的是領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)謀私。要為下屬提高思想業(yè)務(wù)水平創(chuàng)造條件，不怕他們超過自己；要為群眾解決生活上的困難，不怕受麻煩；要吃苦在前，享受在后，在經(jīng)濟(jì)利益和榮譽(yù)面前一定要先想到他人。當(dāng)人們面臨困難的時(shí)候，如果你能伸出友誼之手，這種友誼將特別寶貴和持久。但是，為了加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，克服離心傾向，領(lǐng)導(dǎo)者既要團(tuán)結(jié)一批同自己親密無間、命運(yùn)與共的骨干；同時(shí)，又要注意團(tuán)結(jié)所有的職工，對(duì)于同自己意見不一、感情疏遠(yuǎn)或反對(duì)自己的人，領(lǐng)導(dǎo)者絕不可視為異己，另眼看待，加以排斥，而應(yīng)關(guān)心和尊重他們，努力爭(zhēng)取他們的友誼和合作。當(dāng)下屬犯了錯(cuò)誤時(shí)，不論親疏，都要嚴(yán)格對(duì)待，真誠(chéng)地幫助他們認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，改正錯(cuò)誤，但在進(jìn)行處理時(shí)又要設(shè)身處地地為他們著想，堅(jiān)持思想教育從嚴(yán)、組織處理從寬的原則。在下屬受到外界侵日犯或蒙受冤屈時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)挺身而出，保護(hù)你的下屬。 ? 四、做自己時(shí)間的主人 ? 做任何事情都需要占用時(shí)間。時(shí)間似乎是一種用之不竭的資源，但對(duì)個(gè)人來講，時(shí)間又是一個(gè)常數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要做時(shí)間的主人，首先要科學(xué)地組織管理工作，合理地分層授權(quán)，把大量的工作分給副手、助手、下屬去做，以擺脫繁瑣事務(wù)的糾纏，騰出時(shí)間來做真正應(yīng)該由自己做的事。年復(fù)一年地如此下去，浪費(fèi)了許多寶貴的時(shí)間。每做一件事就記一筆賬，寫明幾點(diǎn)到幾點(diǎn)辦什么事。這時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在時(shí)間的利用上有許多驚人的不合理之處，從而就可找到合理利用自己時(shí)間的措施。聽以很難有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但尚有改進(jìn)的余地，如領(lǐng)導(dǎo)者每周用于學(xué)習(xí)、思考的時(shí)間偏少。有許多領(lǐng)導(dǎo)者整天沉淪于文山會(huì)海之 中，似乎領(lǐng)導(dǎo)的職能就是開會(huì)、批文件，而開會(huì)是否解決了問題、效 率如何，卻全然不顧。其實(shí)，不解決問題的會(huì)議有百害而無一利。會(huì)議占用的時(shí)間也是勞動(dòng)耗費(fèi)的一種。 案例 1： “ 閑可釣魚 ” 與 “ 無暇吃魚 ”① ? 一，“閑可釣魚”的王業(yè)震 ? 新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)， 1982年 11月， 46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任該廠廠長(zhǎng)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 9常工作中，上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)不可越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9人。一之，某車間工人來信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收司后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅 5天時(shí)間?！币淮?，香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。任務(wù)提前完成后，盈利 80萬元。 新領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)會(huì)議作了改革。一般會(huì)議不超過 2小時(shí)，每人發(fā)言不超過 15分鐘。 ? 王業(yè)震基本上按時(shí)上下班，很少加班那加點(diǎn)。廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付。 1983年，新港船廠造船 4艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng) ? 生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng) 25． 6％、 116％和 20％。該廠的前身是成立于 1956年的紅星成衣社，一個(gè)僅有 30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。步鑫生名聞遐邇。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。他每天工作十五六個(gè) .小時(shí)，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。慢吞 吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)。有位副廠長(zhǎng)從外地出差回 來，第二天上班遲到了 3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。步本人開會(huì)、辦事分秒必爭(zhēng)，今天要辦 ^ 的事絕不拖到明天。只要廠內(nèi)廣播一通知開會(huì)，兩分鐘內(nèi)，全廠 30名中層以下 干部凡是在廠的全都能到齊。 ? 進(jìn)入 1984年，一陣風(fēng)在中國(guó)刮起了“西裝熱”。在與上級(jí)主管部門來人的一次談話中，前后不過 2小時(shí)， 步鑫生作出了這一重大決策。”然而，這一意見被步廠 長(zhǎng)一句“你懂什么，老三老四”否定了。 ? 無奈好景不長(zhǎng)。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。步鑫生是靠襯衫起家的，年產(chǎn) 120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大牌號(hào)的襯衫令他引為自豪。 ? 1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學(xué)管理專業(yè)深造。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠(yuǎn)多于在校。 ? 仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。 ? “我沒有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說?！备睆S長(zhǎng)小劉也不諱言：；“到現(xiàn)在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人 ? 思考題： ? 1． 同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 ? 3．致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些 ? ? 案例 2：選舉風(fēng)波① ? 齊山市帳篷廠擁有 300多名職工，連續(xù) 4年利潤(rùn)超百萬元。 王展志現(xiàn)年 50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。主管單位齊山市輕工總公司認(rèn)為帳篷 廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，決定在帳篷廠試點(diǎn)民 選廠長(zhǎng)。 3月 14日，總公司領(lǐng) 導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大試點(diǎn)影響。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo) 滿意地和他握手致意 . 然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外： 250名職 工參加投票，三名候選人均不足 20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi) 名人的廢票。事后了解得知，青 年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。車間的 工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿 出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。 ? 青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王 廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。然而由于 中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。而且王廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一 套，各種規(guī)章制度、計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。 ? 思考題： ? 1．你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) ? ? 2．為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià) ? ? 3．如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你會(huì)采取什么樣的行動(dòng) ? ? 讀書提示： ? 1． 《 有效的管理者 》 ， P． F．德魯克著， mA．出版社， 1989年。P ? 3． 《 總經(jīng)理 》 ， J科特著，華夏出版社， 1997年。P ? 5． 《 偉大的組織者 》 ， E ? 復(fù)習(xí)思考題： ? 1．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)和作用是什么 ?如何去實(shí)現(xiàn)這種作用 ? ? 2．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么 ?如何正確地使用這些權(quán)力 ?領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎 ? ? 3．雖然沒有任何跡象說明領(lǐng)導(dǎo)能力來源于家庭的遺傳或者一些特別的個(gè)人素質(zhì)，并且無論你是否具備這些天生條件，你都可以成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這些素質(zhì)主要有哪些 ? ? 4．中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在 1997年做的一次大型調(diào)查中顯示(《 管理世界 》 1998年第 2期， p． 123)， 86． 2％的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們認(rèn)為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是“好的領(lǐng)導(dǎo)班子” (“高素質(zhì)的職工隊(duì)伍”為 50． 7％，“強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新能力”為 32． 2％