【正文】 ?比較： ?勒溫根據(jù)實驗得出的結(jié)論是： ?放任式的領(lǐng)導方式工作效率最低，往往完不成工作目標； ?專制式領(lǐng)導方式能達到既定的任務目標，但成員缺乏責任感； ?民主式領(lǐng)導方式效率最高不但能完成工作目標，而且成員之間關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。 低 對生產(chǎn)的關(guān)心 高 高 對人的關(guān)心 低 管理方格圖 a. ：特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng)導者認為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。亦稱 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 。亦稱 任務型管理 。亦稱 中庸之道型管理 。亦稱 貧乏型管理 。亦稱 團隊型管理 。 經(jīng)理權(quán)力的運用 下屬的自由領(lǐng)域 以上級為中心的領(lǐng)導方式 以下屬為中心的領(lǐng)導方式 經(jīng)理做出并宣布決策 經(jīng)理“銷售”決策 經(jīng)理提出計劃并允許提問題 經(jīng)理提出可修改的暫行計劃 經(jīng)理提出問題征求意見做出決策 經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán) 領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 獨裁工作為重 民主關(guān)系為重 權(quán)變理論流派 代表人及理論 主要觀點 領(lǐng)導風格 情景評價 方式與情景的組合菲德勒隨機制宜的領(lǐng)導理論不存在一種普遍適用于各種情景的領(lǐng)導方式，但在不同的情況下卻有可能找到一種與特定情景相適應的有效領(lǐng)導方式?？坡?、赫西、布蘭查德的領(lǐng)導生命周期理論領(lǐng)導者的風格應當適應其下屬的 “熟練”程度。下屬的成熟程度：工作的熟練程度和心理的熟練程度隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導行為應當按著命令→說服→參與→授權(quán)逐步推移1. 菲德勒權(quán)變理論 (1) 權(quán)變理論 權(quán)變理論認為不存在一種 “ 普遍適用 ” 的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化。 領(lǐng)導者特征主要是指領(lǐng)導者的個人品質(zhì)、價值 觀和工作經(jīng)歷。 環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、 文化影響、心理因素等。 ：①職位權(quán)力的大??；②任務結(jié)構(gòu)是否明確；③上下級關(guān)系（下屬樂于追隨的程度）。該量表主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事的評價。（高 LPC型領(lǐng)導方式） 根據(jù)菲德勒的研究認為：低 LPC型領(lǐng)導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差 ,他將首先保證完成任務 ,環(huán)境改善后，任務能夠較好地完成，這時其目標將是搞好人際關(guān)系。 低 LPC型領(lǐng)導 高 LPC型領(lǐng)導 領(lǐng)導 低目標 領(lǐng)導 高目標 工作 工作 環(huán)境較好 環(huán)境較差 人際關(guān)系 人際關(guān)系 美國管理學家 保羅 ?何塞（ Paul Hershey） 和 肯尼斯 ?布蘭查德（ Kenh Blanchard） 研究認為，考慮領(lǐng)導情景因素時，還應該補充另外一種因素： 下屬成熟度（ Maturity） 即領(lǐng)導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當充分依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導方式，以此發(fā)展了領(lǐng)導方式生命周期理論。包括 工作成熟度（ Job Maturity）和 心理成熟度（ Psychological Maturity）。 心理成熟度： 是下屬的自信心和自尊心 ,工作的意愿和動機。 領(lǐng)導方式 ?指揮式 ?教導式 ?參與式 ?授權(quán)式 一 、激勵的含義 ? 激勵就是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。 二、激勵過程 ?激勵的實質(zhì)過程： 是在外界刺激變量 （各種管理手段與 環(huán)境因素）的作用 下，使內(nèi)在變量 （需要、動機）產(chǎn) 生持續(xù)不斷的興奮， 從而引起被管理者 積極的行為反應 （實現(xiàn)目標的努力）。 （二）需要層次與管理對策 需要層次 激勵因素 管理對策 生理需要 工資和獎金 各種福利 工作環(huán)境 工資和獎金制度；貸款制度；醫(yī)療保??； 工作時間； 創(chuàng)造健康的工作環(huán)境；住房與福利設(shè)施等 安全需要 職業(yè)保障 意外事故的防止 雇傭保證；退休養(yǎng)老金制度；意外保險制度； 安全生產(chǎn)措施；危險工種的營養(yǎng)福利制度 社交需要 友誼 （良好的人際關(guān)系） 團體的接納 組織的認同 建立和諧的工作團隊； 建立協(xié)商和對話制度； 互助金制度；團體活動計劃； 教育培訓制度 尊重需要 名譽和地位 權(quán)利與責任 人事考核制度；職務職稱晉升制度； 表彰制度；責任制度；授權(quán) 自我實現(xiàn)需要 能發(fā)揮個人特長的環(huán)境 具有挑戰(zhàn)性的工作 決策參與制度；提案制度；破格晉升制度； 目標管理；建立攻關(guān)小組提倡創(chuàng)造性工作 二、奧德費的 “ EGR理論 ” ?“EGR理論 ” 是由美國耶魯大學的心理學家奧德費提出來的。包括生理需要和安全需要。包括社交、人際關(guān)系的和諧、 相互尊重的需要。包括尊重和自我實現(xiàn)需要。 ?較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高的需要就越渴望得到滿足。 EGR理論不僅提出了需要層次的 “ 滿足 —上升 ” 趨勢，而且也提出了 “ 挫折 —倒退 ” 的趨勢。其主要內(nèi)容有： ?導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的 ?保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān) ,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) ?調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手 保健因素與激勵因素 保健因素 激勵因素 金錢 人際關(guān)系 工作條件 公司政策與管理者 監(jiān)督 地位 工作本身 成就 賞識（認可） 責任 個人成長與發(fā)展 傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別 傳統(tǒng)模型： 滿意 不滿意 雙因素模型： 滿意 沒有滿意 激勵因素 保健因素 不滿意 沒有不滿意 ≠ 滿意 ≠ 不滿意 ?傳統(tǒng)的 “ 滿意 ——不滿意 ” 觀念是不確切的 雙因素理論的貢獻 雙因素理論告訴我們，要調(diào)動職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進行精神鼓勵，對職工的工作成績及時給予表揚和認可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機會。 ?不同階層的人，對于激勵因素和保健因素的反應是不一樣的。 ?滿意與不滿意都不是絕對的。 成就激勵理論是 20世紀 50年代麥克萊蘭提出的。 ? 效價指一個人所預計的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足的程度。 期望理論 ?效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵力量 : E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低 激勵力 =M 期望值 =E 效 價 =V 波特和勞勒的期望模式 ? 報酬的效價 完成任務能力 外在報酬 內(nèi)在報酬 績效 努力 對任務的理解能力 對獲得 報酬的 概率估計 自認為公平的報酬 滿足 期望理論的基本觀點 ?績效取決于一個人的努力程度、能力大小以及當事人對所需完成任務的了解程度。 ?激勵是對內(nèi)在報酬和外在報酬的期望。該理論是由美國的斯戴西 亞當斯認為：職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。 ?一個人對自己報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值影響，而且也受到報酬的相對值的影響。 公平理論的應用 ?要使職工有公平感，管理者就應當盡量克服績效評價和報酬制度中不合理的現(xiàn)象。有心理學家指出，一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。 ?怎樣才能做到客觀上的公平？又如何使人們在主觀上感到公平？這有賴于建立 “ 三個體系，一個機制 ” ，即目標體系、分配體系、評價體系和競爭機制。 ?強化的概念最早是由俄國生理學家巴甫洛夫在研究條件反射時提出的。 正強化通常包括增加工資、發(fā)給獎金和獎品、表揚、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。 懲罰可以減少或阻止不良行為的重復出現(xiàn)，但卻不能直接鼓勵良好行為的產(chǎn)生，并且可能會引起怨恨和敵意，導致工作關(guān)系的緊張。 ?例如學生上課遲到要受到老師的批評，不想受到批評的學生會努力做到不遲到。 （自然消退） ?是通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。 ?不能以同樣的方式獎勵所有的人。 ?要多用不定期獎酬，少用定期獎酬。 ?獎懲結(jié)合，以獎為主。 八、溝通 溝通的過程 ? 信息 ? 翻譯 ? 傳遞 ? 接受 ? 翻譯 ? 理解 ： ： 發(fā)送者 編 碼 渠 道 接收者 譯 碼 噪 音 反 饋 編碼 譯碼 在這個過程中，至少存在一個發(fā)送者和一個接收者，溝通的載體是溝通渠道，編碼和譯碼是溝通雙方對信息進行的信號加工形式。 溝通的類型 ?溝通方法：口頭、書面、非言語、電子媒介； ?溝通方向：下行、上行、平行； ?溝通反饋：單向、雙向、 按照溝通的組織系統(tǒng)分類 ①正式溝通：是指通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息的傳遞和交流。 缺點 ：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，因而溝通速度比較慢，而且顯得刻板。 優(yōu)點 ：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便于在正式渠道溝通的信息。 管理者要一方面控制正式溝通的內(nèi)容和頻度，另一方面要善于利用和引導非正式溝通。 ? 首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。經(jīng)理本人則每天上班時先認真閱讀來信，并進行處理。每次會議前 ,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會上解答。公司及時召開了會議，廠長就調(diào)資的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這項工作的順利進行。 ?1．張經(jīng)理與員工采取的是正式溝通方式，且利用了電子媒介手段，傳遞速度快，信息量大，溝通的主要內(nèi)容是員工最關(guān)心的事關(guān)他們切身利益的問題 ?2．通過這個案例，說明了溝通在管理工作中的重要作用：有利于加強民主管理，保證科學決策的前提；有利于改善人際關(guān)系，建立良好的工作環(huán)境有利于轉(zhuǎn)變員工態(tài)度，改變員工行為；等。前饋控制以未來為導向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進行糾偏。 ②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。 亦稱同步、實時、事中、現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)組織活動開始以后而進行的指導和監(jiān)督。 ： ①可以指導下屬以正確的方法進行工作； ②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)。 方法 主要包括財務分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。 ：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。 前提條件較多。 現(xiàn)場控制 具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。 事后控制 為進一步實施預先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)良性循環(huán)。