【正文】 施、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞四個(gè)步驟。 圖 616 績(jī)效管理實(shí)施模型 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸： 圖 617 分解了績(jī)效管理的基本過程。 圖 617 績(jī)效管理的基本過程 圖 618 歸納了績(jī)效管理體系建立的基本原則。 圖 619 企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn) 圖 620 估算了績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。 圖 621 績(jī)效評(píng)估矩陣 圖 622 展示了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的思路。 圖 623 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解流程 圖 624 提出了合理、科學(xué)的 KPI 應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。 圖 625 制定 KPI 的原則 圖 626 將 KPI 指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個(gè)緯度。 圖 627 KPI 體系建立步驟 圖 628 介紹了員工的激勵(lì)模型。 圖 629 薪酬體系的二維度圖 圖 630 展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。 圖 631 員工職業(yè)發(fā)展三階段 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸： 第七章 市場(chǎng)營(yíng)銷 第一節(jié) 打造中國(guó)的“賓利” —— 麒麟汽車公司優(yōu)化營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢案例 背景陳述 作為世界頂極汽車品牌 ，勞斯萊斯被譽(yù)為“ 車輪上的宮殿 ” ， 而其同胞兄弟 賓利則享有“ 人生最后一臺(tái)車 ” 的 頂級(jí)美名 。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國(guó)，在中國(guó)江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。除非親眼所見，簡(jiǎn)直難以置信。 和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。 麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)近 40倍，銷售額增長(zhǎng)近 50倍。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面： 產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理必然產(chǎn)生新的要求； 人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。高速是麒麟贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。 2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了將近一年時(shí)間，但市場(chǎng)銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售 上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。圖 71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。 圖 71 麒麟汽車生產(chǎn) 銷售流程圖 總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。規(guī)范和靈活看似 一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。四者正好形成如圖 72的關(guān)系，以下一以述之。 圖 72 麒麟公司營(yíng)銷體系的四大問題 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸： 在銷售市場(chǎng)，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控 制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購(gòu)買力 狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。 另一方面，公司對(duì)銷售人員的管理又顯得過于粗放。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。而目前的做法危機(jī)重重 ： 完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級(jí)都吃不了兜著走；可是一旦 提前完成任務(wù)后，為了 避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。 圖 73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況 此外，麒麟公司目前采取的是 “ 直銷制”和 “ 經(jīng)銷代理制 ” 并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價(jià)格談判能力上則更勝 經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。 對(duì)于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問題。 第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。 從消費(fèi)者的購(gòu)買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購(gòu)買和從廠家直接購(gòu)買。不過，在價(jià)格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷商處購(gòu)買。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購(gòu)買的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購(gòu)買。這種銷售模式的特點(diǎn)是： 各省或地區(qū)設(shè)立一級(jí)總經(jīng)銷，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營(yíng)該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。二級(jí)經(jīng)銷商從一級(jí)經(jīng)銷商處提貨，以此類推。 總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí) 經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。 不過這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于 銷售路線的加長(zhǎng)，既會(huì)使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端利潤(rùn)的獲取也會(huì)導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過高，從而使麒麟公司自身的利潤(rùn)降低；一級(jí)經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)的開拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺 主的狀況。一旦這樣的“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖 74所示。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。即使在解決問題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒有。 對(duì)經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦法。 第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒有相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)，無法為提前采購(gòu)提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低 和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對(duì)客戶實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用 …… 比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。見 圖 75。營(yíng)銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。 麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一律不設(shè)副職。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸： 在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。另外， 售后服務(wù)部從名稱和實(shí)際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實(shí)際上，服務(wù)意識(shí)應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。 又如，一方面一線人員沒有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場(chǎng)研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其 中竟無一人到基層中去或從基層中來。由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒麟公司 按單制造的難度必然加大。 問題分析 歸納起來，顧問團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的 26大問題。 圖 76 麒麟公司營(yíng)銷問題分布圖 從圖中顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。擺在 麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖 77。通過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊(duì)將麒麟公司 未來成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。如果把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn) 體系比喻成公司三角錐體的兩個(gè)基礎(chǔ)底端，那么 大規(guī)模銷售體系就是保證這個(gè)椎體向上生長(zhǎng)的力量源泉。 解決之道 在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊(duì)的主要精力放在了制定針對(duì)上述問題的逐項(xiàng)解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺(tái)與實(shí)施。 問題之一：公司市場(chǎng)研究能力薄弱。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。 解決要點(diǎn)：建立 經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報(bào)系統(tǒng)以 加強(qiáng)訂單管理， 對(duì)于延遲提車的經(jīng)銷商實(shí)施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對(duì)于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。 解決要點(diǎn)： 制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制， 將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。 解決要點(diǎn)： 采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如 建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。 解決要點(diǎn)：變對(duì) 個(gè)人的依靠轉(zhuǎn)為對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過 扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費(fèi)下載！ 更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸： 問題之六：銷售任務(wù)的制訂 人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。 問題之七： 銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。 解決要點(diǎn)：對(duì)麒麟公司 銷售人員的功能重新定位。 問 題之八： 目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。同時(shí)，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。 解決要點(diǎn)： 設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。 解決要點(diǎn)： 與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息， 建立完備實(shí)用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專人維護(hù)。 回顧整個(gè)項(xiàng)目我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)企業(yè)營(yíng)銷咨詢的項(xiàng)目說到底，還是會(huì)回到那幾個(gè)老問題上去：營(yíng)銷的戰(zhàn)略是否正確、營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營(yíng)銷模式和流程是否順暢、營(yíng)銷隊(duì)伍的績(jī)效考評(píng)是否真正有效等等?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營(yíng)銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開智慧和實(shí)力的拼殺。很大程度上，營(yíng)銷總裁的性格決定了這支隊(duì)伍的風(fēng)格，這是一個(gè)感性超越理性的特殊地帶。本來，這是一個(gè)在市場(chǎng)調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國(guó)公司營(yíng)銷狀況的報(bào)告也不勝枚舉，不過，由于關(guān)注點(diǎn)的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報(bào)告中裝滿了奧妙與價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與上市公司的營(yíng)銷狀況的數(shù)據(jù)。而營(yíng)銷狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過電話訪談的方式獲得。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng) 站、上市公司公告、年報(bào)等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。這 658 家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表 71。舉例而言，一個(gè)企業(yè)群體有 N家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為 ROE1， ROE2，??ROEn；每個(gè)企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為 NC1， NC2，?? NCn。通過對(duì)比不同企業(yè)群體的 ROEW，研究組就可以分析營(yíng)銷人員背景和組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響。 在 658 份數(shù)據(jù)中，共收集到 435份可用于分析“營(yíng)銷總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系”。這表明，目前國(guó)內(nèi)上市公司傾向于 從公司內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。這一點(diǎn)似乎和此三大行業(yè)近年來競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入白熱化階段的事實(shí)互為因果。見圖 78。 %%%%%%%內(nèi)部提拔 外部聘入 以下從兩方面分析其原因： 從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年的磨練，內(nèi)部提拔上來的營(yíng)銷總裁對(duì)本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場(chǎng)信息能力，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)的理解都要優(yōu)于外部聘入的營(yíng)銷總裁，這 樣就使得前者在制定公司營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)往往更加切合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實(shí)際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營(yíng)銷策略往往更能有效的適應(yīng)市場(chǎng)需求。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會(huì)使?fàn)I銷的路走得更加通暢。另一方面，由于信息 渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場(chǎng)信息也相對(duì)更加充分，這對(duì)他們進(jìn)行營(yíng)銷管理大有裨益。 研究小組共收集到 421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營(yíng)銷總裁是否是 MBA與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性： 由圖 79 可以看出， 421 家上市公司中有 332 家上市公司的營(yíng)銷總裁沒有 MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的 79%； 89 家上市公司營(yíng)銷總裁擁有 MBA 學(xué)歷，約占總數(shù)的 21%。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多