某事業(yè)公司績效管理體系-閱讀頁
2025-05-03 13:01本頁面
【正文】 公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。3. 建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。如果不實(shí)施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因?yàn)殚L久得不到提升而辭職。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。我們建議在分店層面實(shí)施收入分享計劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計劃。關(guān)鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本。公司層面按年實(shí)施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。5. 在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會無論一個公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么樣的制度——例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這就意味著，如果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統(tǒng)入手。第二階段：精確績效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量那些驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。原有的財務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進(jìn)行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。因此，平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。完善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一
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