【正文】 顧年初制定的績效目標及計劃執(zhí)行方案。 對于那些可能影響年度績效目標實現(xiàn)或影響其他員工績效目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。 4：找出計劃偏差原因 ,必須制定績效改進計劃 對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因，主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃?？?效改進計劃可與下期績效 /工作計劃結(jié)合同時制訂。同時主管要不斷地提供反饋與指導。但是，調(diào)整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應頻繁發(fā)生。通過對員工業(yè)績實現(xiàn)情況和綜合素質(zhì)進行定量或定性評價 ,一般都能撰寫年終績效總結(jié)報告 評估年度績效目標結(jié)果 評議個人職業(yè)綜合素質(zhì) 舉辦述職報告會 年終績效 考評 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 底 流程三 :年終績效和素質(zhì)考評 對員工作出比較公正、客觀的評價 , 如果將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、發(fā)展機會以及特殊福利計劃掛鉤，就會 使本來懶 得不想干活的員工變得想多干活 。使本來想多干活的人 ,變得想干好每一件活 。 員工年度考核分由業(yè)績分 +素質(zhì)分兩部分組成 ,年度業(yè)績分由本人 12 個月考評平均分構(gòu)成 ,素質(zhì)分根據(jù)參與評議本人崗位素質(zhì)的員工集體打分結(jié)果計算。 二、年終績效考評的程序 步驟 1: 撰寫年終績效總結(jié)報告 每年 12 月中旬 ,集團發(fā)出《 關于年年終績效評估工作總結(jié)安排的通知》 ,對集團年終考評的時 間、人員、內(nèi)容等事項作出統(tǒng)一安排 ,要求各部門 (子公司 )根據(jù)年初與集團簽訂的《年度績效目標責任書》和部門與員工簽訂的《員工年度績效目標責任書》內(nèi)容 ,組織部門員工進 行部門 (子公司 )、個人年終工作總結(jié) ,由部門 (子公司 )負責人撰寫 部門 (子公司 )年度總結(jié)報告 ,上報 人力資源部 ,每個人撰寫《個人年終績效評估報告》交部門負責人。 每個部門 (子公司 )負責人也按照年初與每個員工簽訂的《員工年度績效目標責任書》中的各項指標 , 結(jié)合個人 12個月的考評結(jié)果 ,進行綜合評估。對子公司總經(jīng)理、部門負責人“管理素質(zhì)”進行 360度評議。 三、部門 (子公司 )年度績效考核方法 部門 (子公司 )年度考核方法 在第 12 個月度考核結(jié)束的 3 個工作日內(nèi)，考核專員收集各部門 (子公司 )年度目標評分的相關數(shù)據(jù)，填寫部門 (子公司 )年度目標責任書考核表的完成情況和計算得分 ,并根據(jù)全年考評結(jié)果 ,提出部門 (子公司 )年度加減 (+1)分的建議 ,報考評小組審批。 考評會議議程 1）部門 (子公司 )負責人作 10 分鐘年度工作總結(jié)匯報； 2）總經(jīng)理、主 管領導分別點評 3 分鐘； 3) 考評專員作 2 分鐘各部門 (子公司 )年度考核加減分說明 4）部門 (子公司 )負責人退場； 5）考評小組討論審核考核專員提交的《年度目標責任書考核評分表》和各部門 (子公司 )年度考核加減分說明，如有不同意見可提出修改各部門 (子公司 )年度考核得分建議； 6） .當考評小組評分有爭議時，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過 ,則繼續(xù)維持考核專員核對過的各部門(子公司 )年度考核分數(shù) 。如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁 決； 7)考核專員在會后 1 個工作日內(nèi)統(tǒng)計算出各部門 (子公司 )的年度考評得分 , 3 個工作日內(nèi)報主管領導審核 ,5 個工作日內(nèi)由總經(jīng)理審批簽發(fā)。 2) 向全體員工在集團年終考評會上作述職報告 (30 分鐘 )。 4）本人根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準填寫《個人年度績效目標考核表》得分； 5）考核專員根據(jù)相關資料數(shù)據(jù)復核各項得分； 6）報總經(jīng)理審核各項得分； 7）考核計算公式： A 類員工領導素質(zhì)評議分 = 總經(jīng)理 50%+平級 30%十部門 (子公司 )負責人 20% A 類員工年度綜合得分 =12 個月度個人考核平均分 20%+年度目標責任書完成情況評分 60%+領導素質(zhì)評議分 20% +(+1分 )； B類員工 考核方法 1）根據(jù)年初與總經(jīng)理簽定的《年度 績效目標責任書》完成情況 ,撰寫《個人年終績效評估報告 》 ,交總經(jīng)理審核。 3) 接受全體員工 360 度《 B 級員工管理素質(zhì)評議表》打分。 2) 在部門年終考評會上作述職報告 (10 分鐘 )。 4)本人根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準填寫《個人年度績效目標考核表》得分； 6）部門負責人審核各項評分； 7）考核計算公式： C 類員工職業(yè)素質(zhì)評議分 =部門經(jīng)理 (上級領導 ) 60%+同事40% C 類員工年度得分 =12 個月度個人考核平均分 30%+《年 度績效目標考核表》 60%+個人職業(yè)素質(zhì)得分 10%+(+1 分 ) 五、績效考核成功的關鍵因素 1．保證績效考核的公正性、準確性 績效考核最終會落實到計算得分。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關部門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 2。在業(yè)績考評期間 ,員工和經(jīng)理要召開一對一會議評估員工的每 個目標實現(xiàn)情況。 準備 —— 績效面談 ?同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 ?進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 ?審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這 些目標的情況總結(jié) ?從其它人那里收集反饋意見 ?在績效評估表上提出評語 ?為員工準備一份此評估的復印件 ?與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 ?準備有關員工的優(yōu)勢和需改 進之方面的建議 進行 —— 績效面談 ?問候員工，并讓他 /她放松 ?通過使用您練習過的傾聽技巧來鼓勵員工參與對話 ?總結(jié)員工的總體績效 ,詢問員工對評估的總體反應 ?仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 ?對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效 ,向其提供反饋意見和指導。 績效面談主管自我檢驗單 評估者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一會談？ 會談中是否進行了有效的雙向溝通？ 是否傾聽了員工的觀點？ 是否充分認可了員工的成就？ 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？ 是否討論出解決這些績效問題的初步方案 ？ 是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領域？ 是否作出了最后的評分？ 通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？ 公布月年考評排名榜 確定 晉升、晉級人員 評選先進員工、部門 舉行總結(jié)表彰會 考評結(jié)果 運用 1 月初 1 月中 1 月底 流程四 :考評結(jié)果的運用 一、績效考評結(jié)果運用的目的 績效結(jié)果的運用包括根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)而獲得的績效工資、獎金、晉升、培訓等等獎勵，它既是整個績效管理系統(tǒng)的終點 ,又是開始新一輪績效管理的起點。 二、績效考評結(jié)果運用的程序 步驟 1： 公布月度、年度績效考評排名榜 ? 每月考評結(jié)束后 ,由考評小組根據(jù)考評成績 ,全部公布當月部門(子公司 )、個 人成績排名 (也可只公布前三名 )。 步驟 2： 確定晉升、晉級人員 ? 根據(jù)員工的分數(shù)，以及公司當年的獎金總額，決定個人獎金額度； ? 根據(jù)員工綜合考評成績和公司的勞動成本預算 ,確定公司獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍；根據(jù)考評成績決定職務晉升和人員降職、降級、淘汰比例。并隆重舉辦集團年終總結(jié)表彰大會 ,給先進部門 (子公司 )、員工頒發(fā)獎品、獎金。 月 (年 )度獎金計算公式 :月 (年 )度獎金 = 獎金系數(shù)獎金基數(shù) A 級 :( ) 獎金系數(shù)為 1 B 級 :( 分 ) 獎金系數(shù)為 C 級 :( 分 ) 獎金系 數(shù)為 D 級 :( ) 獎金系數(shù)為 B．年終考核業(yè)績與晉升、晉級掛鉤方法 全年獲 10 A12A職務晉升一級 ,(如崗位無空缺 ,晉升工資一級 ,并作為提拔候選人 ) 全年獲 8A9A 晉升工資一級 ,并作為重點培養(yǎng)對象 。 全年獲 3A1A 工資、職務降一級 。 四、績效管理體系實施成功的關鍵 員工的高度認同與參與 績效管理的根本目的 不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn) 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既讓每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)；又讓員工看到伴隨著公司的成長 ,自己也在快速地成長。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 1 向員工明確傳達公司的業(yè)績目標及遇到挫折時的堅強決心 2 協(xié)助部門制定目標，并關注如何加強團隊的合作性 3 跟蹤目標實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋和提供資源 4 公平、公正的獎勵業(yè)績 管理團隊的整體素質(zhì) 績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W推算而得出預期業(yè)績結(jié)果的算術 過程 ,而是上下級圍繞企業(yè)目標持續(xù)溝通的雙贏過程。因此，績效管理體系在一定程度上是對管 理團隊管理水平的檢驗。 目標維度 相關解釋 財務經(jīng)營目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標。回答的主要問題是企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。 內(nèi)部流程目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標的達成?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術、人員能力等方面的投入和建設能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶 目標方面目標的達成，以及最終如何支持財務目標的