【正文】 銷售了。圖73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經(jīng)銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實決定的。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。不過，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購買。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推?？偨?jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級經(jīng)銷商實際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖74所示。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。即使在解決問題時，也多半依靠雙方的臨時溝通，有時甚至連記錄也沒有。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊建議采取渠道整合的辦法。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒有相對準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。見圖75。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設(shè)副職。但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，工作的復(fù)雜程度加大，信息處理量加大后，對人員的能力要求自然水漲船高。在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。另外，售后服務(wù)部從名稱和實際狀況看，主要行使售后服務(wù)的職能，但實際上，服務(wù)意識應(yīng)該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。問題分析歸納起來，顧問團(tuán)隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。圖76 麒麟公司營銷問題分布圖從圖中顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖77。通過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊將麒麟公司未來成功的要訣總結(jié)為：憑借快速準(zhǔn)確的市場反應(yīng)組織資源進(jìn)行精益生產(chǎn)，從而實現(xiàn)大規(guī)模銷售。如果把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問團(tuán)隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。問題之一：公司市場研究能力薄弱。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。解決要點：制訂切實可行的信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應(yīng)的獎罰措施。解決要點：采用物質(zhì)激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。解決要點：變對個人的依靠轉(zhuǎn)為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。問題之六：銷售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。解決要點：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。解決要點：與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專人維護(hù)?；仡櫿麄€項目我們會發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)營銷咨詢的項目說到底，還是會回到那幾個老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結(jié)構(gòu)是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊伍的績效考評是否真正有效等等?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊伍的風(fēng)格，這是一個感性超越理性的特殊地帶。本來，這是一個在市場調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關(guān)注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當(dāng)然，也有垃圾。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。而營銷狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過電話訪談的方式獲得。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表71。舉例而言，一個企業(yè)群體有N家企業(yè)，每個企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率分別為ROE1，ROE2，……ROEn；每個企業(yè)的凈資產(chǎn)分別為NC1，NC2，……NCn。通過對比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營銷人員背景和組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)業(yè)績的影響。在658份數(shù)據(jù)中，共收集到435份可用于分析“營銷總裁是否從內(nèi)部提拔與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系”。這表明，目前國內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營銷總裁。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。這一點似乎和此三大行業(yè)近年來競爭已進(jìn)入白熱化階段的事實互為因果。見圖78。圖78 營銷主管來源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績情況對比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年的磨練，內(nèi)部提拔上來的營銷總裁對本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場信息能力，以及對企業(yè)內(nèi)部特點的理解都要優(yōu)于外部聘入的營銷總裁，這樣就使得前者在制定公司營銷戰(zhàn)略時往往更加切合本公司和本行業(yè)的實際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營銷策略往往更能有效的適應(yīng)市場需求。對于中國企業(yè)而言，良好的“關(guān)系”往往會使?fàn)I銷的路走得更加通暢。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場信息也相對更加充分，這對他們進(jìn)行營銷管理大有裨益。研究小組共收集到421家上市公司的有效數(shù)據(jù)，用于分析營銷總裁是否是MBA與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性：由圖79可以看出，421家上市公司中有332家上市公司的營銷總裁沒有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的79%；89家上市公司營銷總裁擁有MBA學(xué)歷，約占總數(shù)的21%。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。從行業(yè)分布來看，信息技術(shù)行業(yè)的營銷總裁擁有MBA學(xué)位的人數(shù)最多，專用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。研究小組根據(jù)營銷總裁的“出身問題”（是否是MBA）將對象企業(yè)劃分為兩個企業(yè)群體，對這兩個企業(yè)群體的分析得出：%；%。見圖710。圖710 營銷主管是否是MBA的企業(yè)業(yè)績對比 營銷總裁是否為MBA對上市公司業(yè)績效果甚微，一個重要的原因是：目前的MBA教育和中國所處的市場發(fā)展階段并不完全合拍。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國內(nèi)一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。經(jīng)過以上兩部分的研究之后，研究小組推進(jìn)一步，考察如下兩點：1. 同為外部聘入的營銷總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性；2. 同為內(nèi)部提拔的營銷總裁，他們是否擁有MBA學(xué)歷與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。在343家從內(nèi)部提拔營銷總裁的上市公司中，有64家的營銷總裁為MBA，%；有279家的營銷總裁不是MBA，%。圖711 是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖711表明：營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最好；而營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最差，%。在兩種效果影響下，導(dǎo)致營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司相對于營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績要明顯好得多。其次，營銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司與營銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績明顯要好，%。MBA畢竟是MBA嘛，這對于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來說，優(yōu)勢明顯。從前兩個部分的分析中可以發(fā)現(xiàn)，營銷總裁是否從內(nèi)部提拔對公司業(yè)績的影響要大于營銷總裁是否為MBA對公司業(yè)績的影響。第四，營銷總裁的黃金任職年限是四年。研究小組進(jìn)一步把這415家企業(yè)按照營銷總裁任職年限劃分成7個企業(yè)群體，見表72。任職期限達(dá)到或者超過10年之后，公司業(yè)績將更低。從年限和業(yè)績趨勢線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來的人還來不及做出明顯業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。此時的營銷總裁就像個青蘋果，還澀著呢。這恰好說明：營銷總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對市場形勢的認(rèn)識逐步清晰，表現(xiàn)出來的，就是業(yè)績的不斷上漲。蘋果熟了。企業(yè)當(dāng)年的變革創(chuàng)新之舉，歷經(jīng)四年的風(fēng)吹雨打，已成昨日黃花，變成了企業(yè)今天墨守的成規(guī)，不知不覺中，它又成了要被“創(chuàng)新”的對象。再加上企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識地變成了營銷總裁“喘口氣、歇歇腳”的過渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績不斷下滑。第五，上市公司營銷組織結(jié)構(gòu)無關(guān)緊要。從實際出發(fā)，對于營銷部門的研究，這里只涉及非控股公司。在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營銷結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)。表73 營銷部門設(shè)置情況的企業(yè)群體樣本量營銷部門設(shè)置情況樣本量合并136分開207銷售128對于市場和銷售的職責(zé)劃分相對明晰的上市公司而言，它們的市場部和銷售部多是分開設(shè)立，華東地區(qū)將這兩個部門分立的企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地區(qū)數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不同行業(yè)來看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立的數(shù)量較多，農(nóng)業(yè)和社會服務(wù)業(yè)的上市公司分立的數(shù)量比較少。如圖713所示：圖713 不同營銷結(jié)構(gòu)的公司業(yè)績比較從絕對值上看。雖然營銷部門的分與合對公司業(yè)績的影響并不明顯，不過營銷部門合并的公司業(yè)績會比分開以及只有銷售部的公司略勝一籌。據(jù)調(diào)查中了解的信息，造成營銷部門設(shè)置和業(yè)績關(guān)系不大的最根本原因在于許多上市公司對市場部門和銷售部門職能的理解、角色的定位不清晰。寫在結(jié)論之外看來，在目前中國市場秩序還未完全規(guī)范之時，國內(nèi)的上市公司為了取得驕人的業(yè)績，選擇一個合適的營銷總裁，似乎比設(shè)計一套完善的營銷組織結(jié)構(gòu)更為重要。一方面，企業(yè)高呼著市場要規(guī)范，而另一方面，企業(yè)自身又不得不以實際行動客觀上阻礙著規(guī)范的進(jìn)程。處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)，決勝在營銷；而站在營銷之巔的，就是那個人。中國的市場從賣方市場進(jìn)入買方市場之后，營銷問題就變成關(guān)系到企業(yè)生存的基本問題。那么，市場營銷咨詢能給企業(yè)的市場營銷能力提升帶來多大的作用？進(jìn)而對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)呢？新華信經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：市場營銷咨詢對于改善原來處于行業(yè)下游企業(yè)的處境有非常明顯的效果。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。圖714是各年實施的市場營銷咨詢建議占63家樣本的比例。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標(biāo)分析市場營銷咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖71圖716所示。從圖715可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許