【正文】 周期延長 決策遲緩 在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可以通過基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報(bào)告軟件 (如果員工在不同的地方 )，或者簡化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報(bào)告的提交速度。許多企業(yè)都面臨這樣一個(gè)問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配。管理者往往將基層報(bào)告上來的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相比較 (圖 )，如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓部門經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報(bào)告。這種無效的做法將導(dǎo)致： 部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感 預(yù) 算延遲 部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低 解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下／自下而上預(yù)算流程 (Top— Down／Bottom— Up Budgeting)(圖 略 )。 財(cái)務(wù)活動(dòng)與系統(tǒng)的整合差。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。這可能與上述第二個(gè)問題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng) (如總分類賬、預(yù)算、集成和分析工具 )集成欠佳。他們可以激勵(lì)不同財(cái)務(wù)職能崗位上的員工加強(qiáng)合作。 總公司與各地分支機(jī)構(gòu)缺乏聯(lián)系。以下兩種情況極易導(dǎo)致這種問題： 總公司向各地分支機(jī)構(gòu)施加過多的分析要求 (如總公司的會(huì)計(jì)科目表、特別預(yù)算項(xiàng)目等 )。 2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，且出錯(cuò)數(shù)據(jù)難以得到證實(shí)。這將導(dǎo)致以下無效后果： 1）、缺乏分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營的信息。 3）、由于術(shù)語使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，一些企業(yè)在公司的所有分支機(jī)構(gòu)中都采用相同的軟件系統(tǒng)，以簡化數(shù)據(jù)整合和報(bào)告程序。 確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些特殊領(lǐng)域可以改進(jìn)。 [編輯 ]CRM 與 BPI 的集成關(guān)系研究 在 CRM 實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重要。 指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的客戶關(guān)系管理（ CRM）和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（ BPI）集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實(shí)施 CRM 的關(guān)鍵。實(shí)施 CRM 要求企業(yè)由傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時(shí)必然要求建立面向顧客的流程。因此，實(shí)施 CRM必然需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。 CRM是集管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機(jī)系統(tǒng)。也就是說，在實(shí)施 CRM 系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行 CRM 軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè) 信息技術(shù)的系統(tǒng)。信息技術(shù)和流程間存在互動(dòng)關(guān)系。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)；通過科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動(dòng)可以使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的發(fā)展。 圖 1 技術(shù)和流程互動(dòng) 如圖 1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)過程。但是在CRM實(shí)施中，往往出現(xiàn) 兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向： 第一，在原有流程上引入 CRM 軟件系統(tǒng)。這個(gè)機(jī)體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。因此，在有問題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施 CRM 系統(tǒng)，只會(huì)使情況越來越糟。 第二，完全依照 CRM軟件技術(shù)的要求去變動(dòng)企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程 變動(dòng)后的最高承受水平。而國內(nèi)大多數(shù)的 CRM產(chǎn)品仍屬舶來品，本土化程度很低。在這種態(tài)勢下，企業(yè)各方希望借助實(shí)施 CRM的機(jī)會(huì)來大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實(shí)施 CRM 時(shí)完全要求按照軟件的規(guī)范來變動(dòng)流程 (通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即 BPR 方式 )，結(jié)果卻是“拔苗助長”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實(shí)際管理水平及信息化水平的新流程而致使 CRM 項(xiàng)目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失。 二、我國企業(yè)實(shí)施 CRM 需要 BPI 對(duì)我國大多數(shù)企業(yè)來說，實(shí)施 CRM 更需要用 BPI 而非 BPR，這是因?yàn)椋? 首先，大多數(shù)實(shí)施 CRM 的企業(yè)并非都處在 BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存發(fā)展危險(xiǎn)期。首先，如上所述，完全依照 CRM 的要求來進(jìn)行 BPR可能會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。這樣也導(dǎo)致了 CRM 實(shí)施的失敗。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與 IT 技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了 CRM。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況下，被動(dòng)地接受 CRM，這是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在 CRM 之中。另外，中國企 業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國企業(yè)成功推行 CRM的進(jìn)程。在一本關(guān)于信息化的書中，作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件，其相關(guān)操作人員面對(duì)號(hào)稱可以按照企業(yè)的需要對(duì)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時(shí)的無奈情形。 第三，強(qiáng)調(diào)依據(jù) CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實(shí)施 BPR 是錯(cuò)誤的邏輯。為了把先進(jìn)的產(chǎn)品、管理理念引入實(shí)施 CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR，要在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對(duì)企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極大的更改。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的 CRM并沒有給企業(yè)帶來什么質(zhì)的飛躍?！拔覀儾灰?BPR”，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲。“ BPR 來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo) BPI。事實(shí)上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“ BPR”（也是對(duì)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“ BPR”）并非對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的 BPR，而只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進(jìn)或 調(diào)整，即“ BPI”。因此， BPI 才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施 CRM的關(guān)鍵。通過一系列 CRM特有的機(jī)制更好地識(shí)別、獲得、管理、維護(hù)有價(jià)值的客戶，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化。它 的著眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。總起來講， BPI的關(guān)注點(diǎn)首先是流程，其次是客戶。因此， CRM 與 BPI二者間需要有也可能集成。在實(shí)施 CRM 過程中 , BPI 是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié) ,脫離了管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化 ,脫離了對(duì)流程的不斷改革 , CRM 的作用就會(huì)大打折扣。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強(qiáng)行推行 CRM軟件，不可能達(dá)到 CRM 的預(yù)定目標(biāo)，反而會(huì)因信息技術(shù)強(qiáng)化效率的功能使原有流程的錯(cuò)誤放大，從而南轅北轍。因此，實(shí)施 CRM 前必須進(jìn)行 BPI。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況， BPI的范圍與程度必須要對(duì) CRM 軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特別是 CRM廠商，提出的實(shí)施策略非常的簡單。實(shí)踐早已證明，這種超越現(xiàn)實(shí)狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動(dòng)蕩。 （二） CRM 是 BPI 的催化劑和支持 人們越來越認(rèn)識(shí)到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動(dòng)以及整個(gè)社會(huì)管理思想的變革。認(rèn)識(shí)到客戶資產(chǎn)對(duì)企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了 CRM這把在未來競爭中可以左右馳騁、笑傲天地的商場利器，竭盡全力的實(shí)施 CRM 系統(tǒng)。它要求企業(yè)進(jìn)行管理流程的改善，建立與 CRM 系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。更由于 CRM天生具備的征服企業(yè)的強(qiáng)大能力，推動(dòng)了 CRM在企業(yè)中的頻繁實(shí)踐，由此可見， CRM 對(duì) BPI 起到催化作用。 總之，在 CRM實(shí)施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)到 CRM與 BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。 MarketForce 指出，必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有哪一個(gè) CRM 系統(tǒng)能符合所有公司的需要， CRM 系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合。也就是說 ,所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)量身定制的、開放的 ,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相集成。在進(jìn)行 BPI工作時(shí)，利用 CRM 系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。 用一個(gè)比喻來表述 CRM 和 BPI 的集成關(guān)系：如果把 CRM 比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實(shí)施 CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費(fèi)資源且轎車對(duì)黃土路的破壞作用更加明顯。依據(jù)其現(xiàn)狀，企業(yè)可修筑一條柏油路（即采用 BPI 方式）。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠(yuǎn)、不可能之事?；顒?dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。 而狹義的業(yè)務(wù)流程，則認(rèn)為它僅僅是與客戶價(jià)值的滿足相聯(lián)系的一系列活動(dòng) 。 這種優(yōu)化的目的實(shí)際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高對(duì)市場需求的響應(yīng)速度，爭取企業(yè)利潤的最大化。 圖：業(yè)務(wù)流程的 層次性 這樣一個(gè)層次關(guān)系符合人們的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。 業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。 以人為本 組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構(gòu)成他們每日操作的工作流程。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)人都會(huì)有自己清晰的職責(zé)，要求具有良好的溝通協(xié)作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，明確自己在一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 首先，每個(gè)人員都能查看到這些業(yè)務(wù)流程，他 們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程、流程的業(yè)務(wù)意義和目的，這些業(yè)務(wù)流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務(wù)的圖形、說明文字、相應(yīng)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等等）得以展現(xiàn)。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，在這個(gè)規(guī)則和約束范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)業(yè)務(wù)流程做出迅速修 改，這樣不必等到領(lǐng)導(dǎo)了解情況后再做出決策從而失去機(jī)會(huì)。因此，對(duì)業(yè)務(wù)流程的效益分析是評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)重要方面。 業(yè)務(wù)流程方向 業(yè)務(wù)需求庫 —— 達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要需求 業(yè)務(wù)策略庫 —— 當(dāng)前的、提議的以及潛在的變革領(lǐng)域 內(nèi)部和外部影響的方向陳述 設(shè)計(jì)準(zhǔn) 則 附錄： 學(xué)習(xí)五角星法 什么是學(xué)習(xí)五角星法？ 公司可以從不同的來源學(xué)習(xí)了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：顧客、供貨商、員工、顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐的過程。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營水平的客戶。 供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且 這種幫助并不只局限于流程的下端。 企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍： 同一分支中的不同部門 同一組織中的不同分支 同一行業(yè)中的不同組織 不同行業(yè)中的不同組織 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以比較的內(nèi)容： 預(yù)算或財(cái)政績效 顧客服務(wù)提供系統(tǒng)及其度量指標(biāo) 生產(chǎn)率 技術(shù)應(yīng) 用 計(jì)劃和項(xiàng)目管理業(yè)績 人力資源管理 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的步驟： 理解現(xiàn)有流程圖的最好方法是將它們畫在圖上，流程圖有用，但是繪圖過程的作用更大，它可以增加對(duì)任務(wù)和問題以及自己如何支持同伴完成任務(wù)的認(rèn)識(shí)，可以促進(jìn)個(gè)人對(duì)流程主動(dòng)的改進(jìn)。 運(yùn)用 5W3H 分析法，進(jìn)行顧客分析、市場需求分析，解決計(jì)劃編制的結(jié)構(gòu)問題、方向問題、執(zhí)行力問題。 工作任務(wù)（ what） :包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。 工作切入點(diǎn)（ where） :從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止。 方法工具（ how） :完成工作所需用到的工具方法及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。如人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。