【正文】 一個企業(yè)的供應商數(shù)量可能很多，如果不加區(qū)分，就很難實施科學的管理。 (一 )按供應商的重 要 程 度分類 —— 模塊法 1. 伙伴型供應商 案例： （ 1） 克萊斯勒與洛克維爾 克萊斯勒與洛克維爾達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作根據(jù)協(xié)議，洛克維爾是為克萊斯勒的總裝、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是 26～ 28 周， 而合作后 的目標是將它縮短 至 24 周，克萊斯勒希望能通過與洛克維爾的合作實現(xiàn)這個目標。本田公司總成本的 80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍內(nèi)都是最高的。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3小時。大多數(shù)供應商 與它的總裝廠距離不超過 150英里。強有力的本地化供應商的支持是本田成功的原因之一。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。 2. 重點型供應商 3. 優(yōu)先型供應商 4. 商業(yè)型供應商 (二 )按采購物品的價值大小分類 —— 80／ 20 規(guī)則 供應商 80/20 規(guī)則分類法的基礎(chǔ)是物品采購的 80/20 規(guī)則，其基本思想是針對不同的 采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側(cè)重，相應地對于不同物品的供應商也應采取不同的策賂。相應地，可以將供應商依據(jù) 80/20 規(guī)則進行分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占 80％價值的 20％的供應商為重點供應商，而其余只占 20％采購金額的 80％的供應商為普通供應商。 這些供應商提供的物品為企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采 購的物品，如汽車廠需要采購的發(fā)動機和變速器，電視機廠需要采購的彩色顯像管以及一些價值高、但供應不力的物品。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業(yè)的成本質(zhì)量和生產(chǎn)的影響較小，例如辦公用品、維修備件、標準件等物品。 (四 )按與供應商的關(guān)系目標分類 1．短期目標型。它們希望彼 此能保持較長時期的買賣關(guān)系，獲得穩(wěn)定的供應，但是雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。當買賣完成時 ， 雙方關(guān)系也終止了。 2．長期目標型。長 期目標型的特征是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。 例如由于是長期合作，可以對供應商提出新的技術(shù)要求，而如果供應商目前還沒有這種能力，采購方可以對供應商提供技術(shù)資金等方面的支持。比如飛機制造廠商可以對發(fā)動機生產(chǎn)廠商提供技術(shù)和資金以生產(chǎn)出技術(shù)含量更高的發(fā)動機，而發(fā)動機廠商的技術(shù)革新也會促進飛機廠商生產(chǎn)出新型的飛機。 這種關(guān)系形式是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，所以容易發(fā)現(xiàn)改進的方向；而采購方也可以知道供應商是如何制造的，對此可以提出相應的改進要求。 聯(lián)盟型 是從供應鏈角度提出的。在難度提高的前提下，要求也相應提高。 5．縱向集成型。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，充分掌握信息的條件下，自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。 首先，是調(diào)查了解供應商。 初步供應商調(diào)查 對象的選擇非常簡單，選擇的基本依據(jù)就是其產(chǎn)品的品種規(guī)格、質(zhì)量價格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運輸條件等。 深入供應商調(diào)查 分為三個階段： 第一階段， 送樣檢查：通知供應商生產(chǎn)一批樣品，隨機抽樣檢查。檢查不合格，允許再改進生產(chǎn)一批送撿，抽撿合 格也可以進入第二階段。 第二階段， 考察生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障體系和管理體系等生產(chǎn)條件是否合格。不合格者進入第三階段。愿意改進并限期達到了改進效果者中選，不愿意改進、或愿意改進但在限期內(nèi)沒有達到改進效果者落選。可以采用評分等辦法進行評定，考察考核合格，就被初步確定為企業(yè)的供應商。因為這時直接面對實際的生產(chǎn)運作。在單項考核評估的基礎(chǔ)上，還要進行綜合評估?？梢杂孟率接嬎悖? %100?? ??iiiWPWS 通過試運作階段，得出各個供應商的綜合評估成績，就可以基本上確定哪些供應商可以入選，哪些供應商被淘汰了。 現(xiàn)在一些企業(yè)為了制造供應商之間的競爭機制，創(chuàng)造了一些做法，就是故意選兩個或三個供應商，稱作 AB 角或 ABC 角。 B 角 (或再加上 C 角 )作為副供應商，分配較小的供應量 。在運行一段時間以后，如果 A角的表現(xiàn)有所退步而 B 角的表現(xiàn)有所進步的話，則可以把 B 角提升為 A 角，而把原來的 A 角降為 B 角。 （這種現(xiàn)象在生活中比較常見，比如兩個處于試用期的 員工相互競爭一個崗位，一方面可以提高員工的水平，另一方面是企業(yè)獲得了更大的利益） 從以上可以看出，考核選擇供應商是一個較長時間的深入細致的工作。 當供應商選定之后，應當終止試運作期，簽訂正式的供應商關(guān)系合同，進入正式運作期，開始了比較穩(wěn)定的正常的物資供需關(guān)系運作。招標選擇是采購企業(yè)采用招標的方式，吸引多個有實力的供應商來投標競爭，然后經(jīng)過評標小組分析評比而選擇最優(yōu)供應商的方法。 二是要建立一個合適的 評標小組 和 評標規(guī)則 ； 三是要 組織好整個招標投標活動 。 最后評標小組根據(jù)各個供應商的標書以及投標陳述，進行質(zhì)詢、分析和評比，最后得出中標的供應商。 第五節(jié) 供應商的使 用、激勵與控制 一、 供應商使用 供應商經(jīng)過考核成為企業(yè)的正式供應商之后，就要開始進入日常的物資 供應運作程序。這份合同既是宣告雙方合作關(guān)系的開始，也是一份雙方承擔責任與義務(wù)的責任狀，也是將來雙方合作關(guān)系的規(guī)范書。協(xié)議生效后，它就成為直接約束雙方的法律性文件，雙方都必須遵守。在這個框架的基礎(chǔ)上，各自按時按質(zhì)按量完成自己應當承擔的工作。供應商也是一個企業(yè)，也要生存與發(fā)展，因此也要適當盈利。因為害慘了供應商，會導致企業(yè)自身物資供應的困難，不符合企業(yè)長遠的利益。從這個宗旨出發(fā)，處理合作期間的各種事務(wù)，建立起一種相互信任、相互支持、友好合作的關(guān)系。 (一 )逐漸建立起一種穩(wěn)定可靠的關(guān)系 企業(yè)應當和供應商簽訂一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系，例如 1 年至 3年。只有合同時期長，供應商才會感到放心、才會傾注全力與企業(yè)合作，搞好物資供應工作。這就會更加激勵它努力與企業(yè)合作，企業(yè)發(fā)展它也得到發(fā)展，企業(yè)垮臺它也跟著垮臺，形成一種休戚與共的關(guān)系。這一方面是因為將來可能發(fā)生變化，例如市場變化導致產(chǎn)量變化、甚至產(chǎn)品變化、組織機構(gòu)變化等；另一方面，也是為了防止供應商產(chǎn)生一勞永遠、鐵飯碗的思想而放松對業(yè)務(wù)的競爭進取精神。所以合同時間一般以一年比較合適，并說明如果第二年繼續(xù)合適，可以再續(xù)簽；第二年不合適，則合同終止。 （二 )有意識地引入競爭機制 有意識地在供應商之間引入競 爭機制，促使供應商之間在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格水平方面不斷優(yōu)化。所謂 AB 角制，就是一個品種設(shè)兩個供應商，一個 A 角，作為主供應商，承擔 50％一 80％的供應量；一個 B 角，為副供應商，承擔 20％一 50％的供應量。如果主供應商的月平均分數(shù)比副供應商的月平均分數(shù)低 10％以上，就可以把主供應商降級成副供應商，同時把副供應商升級成主供應商。太短了不利于穩(wěn)定，也不利于一旦偶然出錯的供應商有機會糾正錯誤。 (三 )與供應商建立相互信任的關(guān)系 疑人不用，用人不疑。免檢，這是對供應商的最高榮譽，也可以顯示出企業(yè)對供應商的高度信任。既要積極地推進免檢考核的進程，又要確保產(chǎn)品質(zhì)量。如果全檢或抽檢的結(jié)果，不合格品率很小，則可以降低抽檢的頻次，直到不合格率幾乎降到零。如果真能保持住零不合格率一段時間，就可以實行免檢了。還要不時地隨機抽檢一下，以防供應商的質(zhì)量滑坡，影響本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。一目發(fā)現(xiàn)了問題，就要增大抽檢頻次，進一步加大抽檢的強度，甚至取消免撿。 此外，建立信任關(guān)系，還包括在很多方面。特別對涉及企業(yè)之間的一些共同的業(yè)務(wù)、利益等有關(guān)問題，一定要開誠布公，把問題談透、談清楚。一定要盡可能讓供應商有利可圖。這種關(guān)系實際上就是一種供應鏈關(guān)系。特別是一旦供應商出現(xiàn)了一些問題、或者一些可能發(fā)生問題的苗頭之后， — 定要建立起相應的監(jiān)督控制措施。常駐代表的作用，就是溝通信息、技術(shù)指導、監(jiān)督檢查等。對于那些不太重要的供應商、或者問題不那么嚴重的單位，則視情況分別采用定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查、或者設(shè)監(jiān)督點對關(guān)鍵工 序或特殊工序進行監(jiān)督檢查，或者要求供應商白己報告生產(chǎn)條件情況、提供工序管制上的檢驗記錄，讓大家進行分析評議等辦法實行監(jiān)督控制。 第三， 組織本企業(yè)管理技術(shù)人員對供應商進行輔導，提出產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范要求，使其提高產(chǎn)品質(zhì)量水平或企業(yè)服務(wù)