【正文】 的類型，可能當(dāng)事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。在管理實踐中，更多的時候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。 其實，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來鼓勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內(nèi)容絕對是對的。 半年的試驗下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。 在實際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。所以作為管理者，應(yīng)當(dāng)善 于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。一般情況下，主動伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精 于握手之道。 與人溝通時，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。 圖 5－ 1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。第三種距 離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 其實，在一般的正常社會交往里，你在與人交談時，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。這種空間距 離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實踐中不斷摸索。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時，管理者就會從 座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進(jìn)行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。 第二種類型叫做被動型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。在平常大部分情況下，他是 一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。 第四種類型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標(biāo)。 在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比 較具體。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。可以看出來這是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。”就準(zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。其實這只是二人的思維方式不同而已。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過目標(biāo)實現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。 ? 愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。 在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。 上下左右前后溝通 上下左右前后的溝通是一個全方位的溝通體系。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會影響到績效考核主管。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最 根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。在管理實踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。作為中層管理者，一個重要的責(zé)任就是將下面的實際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同 時將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流程化、可操作化。其實管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。 在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣： ? 彼此尊重，從己做起； ? 易地而處，換位思考； ? 平等互惠，禮讓對方； ? 知己知 彼，塑好形象； ? 把握時機，調(diào)適方式； ? 體現(xiàn)圓通，不要圓滑； ? 部門溝通，層級遞進(jìn)。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關(guān)部門才能做到同步和高效地完成工作。管理中的理論都是通過點點滴滴的管理實踐體現(xiàn)出來的。到了三年級下學(xué)期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 —— 記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。 其實，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導(dǎo)，因為，對于三年級的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。所以，我必須要控制自己，自我約束。為什么呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應(yīng)該對 得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應(yīng)該表現(xiàn)得像個好孩子。 這個案例告訴我們，對于一個沒有學(xué)過管理的小學(xué)老師，也可以通過實踐總結(jié)出一套行之有效的管理學(xué)生的辦法。所以說，管理激勵是科學(xué)，但是實際的應(yīng)用卻是藝術(shù)。 【案例】 兩姐妹走進(jìn)廚房想找桔子 ，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應(yīng)該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。 作為管理者，應(yīng)當(dāng)思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設(shè)沒有經(jīng)過驗證。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。要事先了解人們的需 求，一定要反復(fù)地詢問、聆聽、引導(dǎo)和確認(rèn)對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同 A 接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將 A 請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是 一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準(zhǔn)。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導(dǎo)待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒 廢了。 終于有一天， A 的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。 這種因為才能不能得到發(fā)揮而 辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進(jìn)和挽留都是一個激勵問題。 事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。 A 先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。幸好總裁是一 位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的。 馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛需求層次理論是一個影響很大的激勵理論。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。 圖 61 表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。 【案例】 小李由于工作表 現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有?！毙±钪荒苊銖姶饝?yīng)。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。吃完飯已近十點，這 時公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。 可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應(yīng)當(dāng)做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。 ? 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。 【自檢 61】 不定項選擇題 下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（ ） 將自己所學(xué)展現(xiàn)出來，贏得別人尊重 ，將自己的專業(yè)知識學(xué)以致用 見參考答案 61 第八講 管理激勵的機理分析（一） 在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。 H在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。 該理論的人性假設(shè)包括： ? 一般人均對工作具有天性 的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。 ? 一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。 該理論的人性假定包括： ? 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。 ? 人對于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報酬。 ? 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能?！叭酥酰员旧?，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。 ? 荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。 其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是 X 理論還是 Y 理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。 管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。因為假如選擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。所以說，在這種類型的研發(fā)團隊