【正文】 因為這種 IT 研發(fā)團隊更多的時候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上 的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴(yán)格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會有好的管理績效。 【案例】 一家大型 IT 企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團隊里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團隊領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，所以應(yīng)當(dāng)選取更符合 Y 理論管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點 。因為根據(jù) Y 理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而 X 理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。但是，這并不影響我們管理過程中對管理方法的運用。 ? 西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯?，抑惡揚善，讓人的善性表現(xiàn)出來。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法制，通過制度和軍隊控制。所以在儒家學(xué)派里，非常強調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。 【自檢 71】 不定項選擇題 Y 理論與 X 理論最根本的區(qū)別是：（ ） 和人性本惡的區(qū)別 見參考答案 71 ? 在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定。 ? 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。 ? 只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會爭取責(zé)任。 ? 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法 ，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會自覺進行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。 麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。 ? 由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達成組織目標(biāo)的方向努力。如圖 71 所示： 圖 71 人性假設(shè)的 X 理論和 Y 理論 而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設(shè)。 Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會人和自我復(fù)雜的人和自我實現(xiàn)的人幾種類型。著名管理心理學(xué)家雪恩（ Edgar 管理人性假設(shè) 在管理學(xué)的理論中，進行激勵的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。 以上兩點將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎(chǔ)。 綜上所述，歸納起來有以下兩點： ? 第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進行激勵。 人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面 A 博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發(fā)展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能 另謀高就。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓他再去吃飯了。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時候，已經(jīng)快九點了?！薄澳前它c鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚。這天，集團公司領(lǐng)導(dǎo)要請他吃飯，“小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。 在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。 這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某 一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。當(dāng)前一種需求得到滿足時，后一種需求就會浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。 具體需求特點如圖 6－ 1 所示： 圖 6－ 1 人的需求特點 【圖解】 在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認(rèn)可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮?，F(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，這是十分值得管理者反思的。 A 先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。一個有抱負(fù)的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認(rèn)他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。應(yīng)當(dāng)針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式?？偛脼?A 慶功，同時將 A 送到國外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A，一面立即調(diào)整科研計劃?；炭值?A 第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)， A 便成了主任的助手。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓 A 先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。 面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的 A 心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻。 【案例】 A 獲某著名醫(yī)學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。 所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當(dāng)然地給出問題的解決方案。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設(shè)，就是她們兩個都想吃 桔子。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。 激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭 我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。其實，這個記名長壓根就不是什么職位，沒級別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。于是，成績不斷上升。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責(zé)任意識；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。自從當(dāng)了記名長 后我就再也不在課堂上說話了。 【案例】 我剛上小學(xué)的時候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。 第七講 探尋管理激勵源頭 探詢管理激勵源頭 管理激勵對于管理者來說是一個很重要的技能，管理的激勵源于科學(xué)的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對于自身實踐的知識 、理論升華以后，經(jīng)過體驗變成自己的東西。 在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。 在下行溝通的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下六大綱領(lǐng)： ? 先聽為主，不急表態(tài)； ? 多說小話，少說大話； ? 不說長短，免傷士氣； ? 部屬有錯，私下勸導(dǎo)； ? 態(tài)度和藹，語氣親切； ? 若有過火，事后滅火。 ? 同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相匹配。 ? 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。 ? 能夠承擔(dān)你的職責(zé)。應(yīng)當(dāng)遵循以下四個原則： ? 了解上司意圖。 上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。其實，企業(yè)里的大部分員工都會有自己對應(yīng)的上下前后左右的崗位。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面 的崗位和后面的流程崗位。 【自檢 51】 試根據(jù)自己的個性特點，在圖 52 中選擇自己的溝通類型，并對自身的溝通特點作簡要歸納。 ? 規(guī) 則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。 在上圖 中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風(fēng)格，可以把人劃分為四種類型： ? 控制者，這種溝通者在工作中非常強調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體?！彼瓦@樣喋喋不休，那位要出門的同事只是“ Yes”、“ No”的簡單應(yīng)付，這個人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太啰嗦。而那位同事其實已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應(yīng)付了：“沒有。而剛進來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出 來了，一片晴空萬里，這么藍的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷時的天氣就是這樣的。這時另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會兒到午飯時間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有很大的區(qū)別。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標(biāo)上去。 思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。例如，平常情況下，對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。 第三種類型的人是主動和被動連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動為主。對于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采用不同的溝通方式，具體如圖 5－ 2 所示： 圖 5－ 2 因人而異溝通圖 【圖解】 圖 5－ 2 中通過二維坐標(biāo)將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類型： 第一種類型的風(fēng)格是主動式風(fēng)格，我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時候喜歡采取主動和外顯型方式，來表明自己的控制地位。這就是該批評的時候就批評，該溫暖的時候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會很好。其實這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。 【案例】 在管理者的日常工作中，經(jīng)常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。例如在公交車上，當(dāng)車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。 米以外是第四種距離，叫做公眾距離。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是 到 米之間。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖 5－ 1 所示。 以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實體現(xiàn)。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。 語言體態(tài)有效配合 第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你?？梢姡m然批評和鼓勵從內(nèi)容上都是對的，但是如果采用不同的方式，就會產(chǎn)生不同的效果。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會到大人的情緒。 【案例】 一位美國的心理學(xué)家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進行半年教育模式的試驗。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評的方式對待下屬，教訓(xùn)完 后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因為你的這種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒有理會你說的話。因為，當(dāng)主管教訓(xùn)下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。 ? 綜合運用語言模式 在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適