【正文】 因?yàn)榧偃邕x擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么可能就會適得其反。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時(shí)機(jī)上有差別。 其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是 X 理論還是 Y 理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。 ? 荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。 ? 人對于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報(bào)酬。 ? 一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。在實(shí)踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。 ? 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點(diǎn)或者靜態(tài)的。 可見，在同一時(shí)段，如果只是一味強(qiáng)化人的某項(xiàng)需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。對于同一個人而言，在不同的時(shí)期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。因?yàn)檫@種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實(shí)現(xiàn)的需要。幸好總裁是一 位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟(jì)效益的損失是不可估量的。 事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實(shí)現(xiàn)）的需要。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時(shí)間的努力，成果正式上報(bào)，即將成為藥品。 終于有一天， A 的一位同學(xué)從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是 一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現(xiàn)在正承擔(dān)本公司一項(xiàng)神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開發(fā)研究工作。要事先了解人們的需 求，一定要反復(fù)地詢問、聆聽、引導(dǎo)和確認(rèn)對方的真實(shí)意思或真實(shí)情況，才能做出正確決策和激勵。 作為管理者，應(yīng)當(dāng)思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設(shè)沒有經(jīng)過驗(yàn)證。 【案例】 兩姐妹走進(jìn)廚房想找桔子 ，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應(yīng)該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。 這個案例告訴我們，對于一個沒有學(xué)過管理的小學(xué)老師，也可以通過實(shí)踐總結(jié)出一套行之有效的管理學(xué)生的辦法。所以，我必須要控制自己，自我約束。到了三年級下學(xué)期的時(shí)候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 —— 記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。在溝通過程中把握好時(shí)機(jī)，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關(guān)部門才能做到同步和高效地完成工作。其實(shí)管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)樵谥袊纳鐣h(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最 根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會影響到績效考核主管。 在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已。”接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。具體化的思維是指人在思考問題的時(shí)候，會具體到目標(biāo)。在平常大部分情況下，他是 一種依從的性格，而在有時(shí)又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進(jìn)行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點(diǎn)。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。第三種距 離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。所以作為管理者，應(yīng)當(dāng)善 于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。 半年的試驗(yàn)下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒有。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。在管理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。 老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。 ”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。 ”那么就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以 P模式直接訓(xùn)了回來： “這個月任務(wù)都沒完成，還談什么獎金。在下屬和主管之 間的溝通中，下屬是以 C 模式和主管溝通，而主管也對應(yīng)以 P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式，這種 PC 溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關(guān)系，也是一種能使溝通進(jìn)入下一輪的模式。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應(yīng)的語言類型。對應(yīng)于此模式，有兩種溝通類型： ① 由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關(guān)懷的類型。 ② 第二種類型是長輩對孩子的教誨和關(guān)懷式的語言，稱為關(guān)懷教誨式溝通類型。 ② 復(fù)述是一個好習(xí)慣，特別是當(dāng)你向上級匯報(bào)工作的時(shí)候，對于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡要?dú)w納，向?qū)Ψ綇?fù)述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。并且給對方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對方很悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；如果對方很熱烈、高興的時(shí)候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。當(dāng)然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤怒的火花。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的 領(lǐng)帶是否沒打好等等。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達(dá)自己的意見時(shí)，是綜合各種體態(tài)語言來表達(dá)的，而人們在接受信息時(shí)，語言信息可能只占到 12％ ~20％，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是 眼睛，管理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意思。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時(shí)就要求管理者在傾聽的時(shí)候，不能在對方剛 開始說話時(shí)就發(fā)表自己的意見，其實(shí)，這時(shí)對方的表述重點(diǎn)還沒有談到。所謂情境，不完全是所在的地點(diǎn)，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務(wù)背景等。 ① 弄清楚對方說話的本意。 但是對于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達(dá)到用心去體驗(yàn)。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎 一個中國人的時(shí)候，他如果連續(xù)回答幾個“謝謝”，你可能就會認(rèn)為這個人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。 言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應(yīng)，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會是內(nèi)在心聲再加上社會規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實(shí)代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗(yàn)。 ? 第二層次是包括傾聽在內(nèi)的一個綜合感覺，就是調(diào)動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思： ① 聽明白大概的意思。 【自檢 31】 不定項(xiàng)選擇題 處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報(bào)工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通管理中，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方式：（ ） 見參考答案 31 第四講 有效溝通建議二 培養(yǎng)有效傾聽技能 溝通的目的就是要達(dá)成一致性與降低差異性。 這個案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當(dāng)下屬有事情同你溝通時(shí)，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求?！痹谶@位爸爸的觀念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過的事情，不能因?yàn)檫@件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。 ① 作為下屬，要學(xué)會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。 圖 32 溝通的內(nèi)涵 【圖解】 圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因?yàn)樵谔扉L日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。 這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結(jié)婚以后也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時(shí)候，每次約會都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會太注意穿著打扮。 一個有趣的現(xiàn)象是，在雙方認(rèn)識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不好的一面。其實(shí)生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。 【案例】 我以前做過一段時(shí)間的電臺節(jié)目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專業(yè)，所以領(lǐng)導(dǎo)想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內(nèi)容。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導(dǎo)致的溝通差異是無法抹掉的。 ? 一致性形成的過程就是差異性降低的過程 對于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。 ? 建立信任平臺 要解決誠信的問題，最關(guān)鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。如圖所示： 圖 31 誠信寬容的溝通心態(tài) 【圖解】 溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實(shí)、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認(rèn)和理解。這就首先要做到轉(zhuǎn)變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內(nèi)容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應(yīng)交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行溝通、上下前后左右互通。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其 實(shí)并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤： 第一個錯誤就是在批評下屬的時(shí)候輕易下結(jié)論； 第二個錯誤是在教育和批評下屬時(shí)，應(yīng)當(dāng)是針對事情，而不是針對人。溝通信息的不對稱將會導(dǎo)致信息傳遞和反饋的不及時(shí)，這樣就可能導(dǎo)致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。 溝通理念模糊是思想上的問題。 后來有人就告訴他，說你不要這樣，應(yīng)該換個角度想想。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。 其實(shí)，對同一個問題的思考，結(jié)果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會長蟲。隊(duì)員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價(jià)值觀與立場的誤區(qū)。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己 的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。 圖 21 價(jià)值觀和立場誤區(qū)示意圖 【圖解】 有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關(guān)部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實(shí)現(xiàn)。