【正文】 因為假如選擇的領導內心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。但是為什么有的領導者領導方式很高明，而有的領導者的領導方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。 其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是 X 理論還是 Y 理論，都沒有形成一個人性假設的定論。 ? 荀子認為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴格的控制制度來管理。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。 ? 人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬。 ? 一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責任，志向不大，但求生活安全。在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。在實踐中，管理者之所以更多地采用關懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設有緊密關系的。 ? 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。 可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領導又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調整。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。幸好總裁是一 位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的。 事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。 終于有一天， A 的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是 一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學，現(xiàn)在正承擔本公司一項神經(jīng)科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。要事先了解人們的需 求，一定要反復地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。 作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設沒有經(jīng)過驗證。 【案例】 兩姐妹走進廚房想找桔子 ，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。 這個案例告訴我們，對于一個沒有學過管理的小學老師，也可以通過實踐總結出一套行之有效的管理學生的辦法。所以，我必須要控制自己，自我約束。到了三年級下學期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 —— 記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關部門才能做到同步和高效地完成工作。其實管理者很多的失敗，都是由于跟領導的風格不匹配導致的。在管理實踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠將領導的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責任心，責任不到位。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領導溝通最 根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會影響到績效考核主管。 在公司里面，管理者應當根據(jù)每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內部管理類的工作。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。其實這只是二人的思維方式不同而已?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標。在平常大部分情況下，他是 一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關鍵的。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。當然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。第三種距 離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 與人溝通時，恰當?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。標準的握手方式是伸手與地面成 45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。所以作為管理者，應當善 于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導自己的日常溝通和管理工作。 半年的試驗下來，這位心理學家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。在管理實踐中，更多的時候應當是以互應式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。 老王：沒問題，這個月效益好，大家多干活都是有勁兒的。 ”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。 ”那么就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以 P模式直接訓了回來： “這個月任務都沒完成，還談什么獎金。在下屬和主管之 間的溝通中，下屬是以 C 模式和主管溝通，而主管也對應以 P模式，即下屬是一種需要關懷的口氣，而主管對應以關懷和教誨的方式，這種 PC 溝通的模式體現(xiàn)的是一種長幼關系，也是一種能使溝通進入下一輪的模式。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應的語言類型。對應于此模式，有兩種溝通類型： ① 由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關懷的類型。 ② 第二種類型是長輩對孩子的教誨和關懷式的語言，稱為關懷教誨式溝通類型。 ② 復述是一個好習慣，特別是當你向上級匯報工作的時候，對于一些核心內容應當簡要歸納，向對方復述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。并且給對方的情緒以相應的配合，如果對方很悲痛，你就應當是莊重的表情；如果對方很熱烈、高興的時候，你也應當表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。當然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤怒的火花。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的 領帶是否沒打好等等。心理學認為，當人們表達自己的意見時，是綜合各種體態(tài)語言來表達的，而人們在接受信息時，語言信息可能只占到 12％ ~20％，大量的信息都包含在講話者的體態(tài)、動作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是 眼睛，管理者應當嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意思。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時就要求管理者在傾聽的時候，不能在對方剛 開始說話時就發(fā)表自己的意見，其實，這時對方的表述重點還沒有談到。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務背景等。 ① 弄清楚對方說話的本意。 但是對于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達到用心去體驗。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎 一個中國人的時候，他如果連續(xù)回答幾個“謝謝”，你可能就會認為這個人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。 言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會是內在心聲再加上社會規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。 ? 第二層次是包括傾聽在內的一個綜合感覺，就是調動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思： ① 聽明白大概的意思。 【自檢 31】 不定項選擇題 處在公司中層的人力資源部培訓主管張某，他經(jīng)常要向部門經(jīng)理匯報工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通管理中，應當采取怎樣的思考方式：（ ） 見參考答案 31 第四講 有效溝通建議二 培養(yǎng)有效傾聽技能 溝通的目的就是要達成一致性與降低差異性。 這個案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當下屬有事情同你溝通時，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求?！痹谶@位爸爸的觀念里，修風箏只是一件再小不過的事情，不能因為這件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。 ① 作為下屬，要學會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。 圖 32 溝通的內涵 【圖解】 圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關鍵。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。 這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。而女士在婚后的心態(tài)也會發(fā)生變化，結婚以后也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發(fā)生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會太注意穿著打扮。 一個有趣的現(xiàn)象是，在雙方認識以后，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現(xiàn)給對方，隱藏起不好的一面。其實生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。 【案例】 我以前做過一段時間的電臺節(jié)目主持人，由于學的是心理學專業(yè)，所以領導想讓我去主持婚戀心理學方面的內容。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的溝通差異是無法抹掉的。 ? 一致性形成的過程就是差異性降低的過程 對于溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產(chǎn)生溝通的問題，難以疏解。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。 ? 建立信任平臺 要解決誠信的問題，最關鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。如圖所示： 圖 31 誠信寬容的溝通心態(tài) 【圖解】 溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態(tài)問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認和理解。這就首先要做到轉變觀念，接下來就是要培養(yǎng)溝通技能，再接下來的“如何有效溝通”的內容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養(yǎng)有效傾聽技能、雙向互應交流溝通、語言體態(tài)有效配合、因人而異進行溝通、上下前后左右互通。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其 實并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤： 第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結論； 第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對人。溝通信息的不對稱將會導致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。 溝通理念模糊是思想上的問題。 后來有人就告訴他，說你不要這樣，應該換個角度想想。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。 其實，對同一個問題的思考，結果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃里就不會長蟲。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己 的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。這四種吃葡萄的人，分別體現(xiàn)了不同的生活態(tài)度。 圖 21 價值觀和立場誤區(qū)示意圖 【圖解】 有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。