【正文】 作為中層管理者，一個(gè)重要的責(zé)任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過(guò)程中，要能夠流 程化、可操。在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展意圖和對(duì)管理者所在部門(mén)的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。在中國(guó)，上行溝通不能按照國(guó)外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)樵谥袊?guó)的社會(huì)環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問(wèn)題在于對(duì)信息的思考環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào) 對(duì)上司的了解，要針對(duì)上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國(guó)外的那種規(guī)范的操作模式。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個(gè)方面。例如，在單位的人力資源部 里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級(jí)就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門(mén)員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績(jī)效主管，前后指的是招聘主管的工作會(huì)影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會(huì)影響到績(jī)效考核主管。 上下左右前后溝通 上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。 在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類(lèi)的工作。 ? 愛(ài)心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過(guò)不斷努力去贏得持久的掌聲。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識(shí)很強(qiáng)，通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)達(dá)到自我心理滿(mǎn)足。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已?！本蜏?zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來(lái)的這位同事又說(shuō)道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下。”接下來(lái)就把去夏威夷的事情說(shuō)了一通，最后又問(wèn)道：“你去過(guò)夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊?？梢钥闯鰜?lái)這是個(gè)具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個(gè)簡(jiǎn)單的答案。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。 在溝通的過(guò)程中，人們的思維方式會(huì)有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。具體化的思維是指人在思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)具體到目標(biāo)。 第四種類(lèi)型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對(duì)而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時(shí)又會(huì)表現(xiàn)出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。 第二種類(lèi)型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類(lèi)型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴(lài)性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開(kāi)出來(lái)。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進(jìn)行溝通 由于在溝通過(guò)程中，每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。在管理者一頓批評(píng)后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)，管理者就會(huì)從座椅站起來(lái)，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過(guò)來(lái)，這時(shí)，空間 距離帶來(lái)的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說(shuō)一些鼓勵(lì)的話(huà)，他就會(huì)感覺(jué)特別親切。一天，他要批評(píng)他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對(duì)面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì)給下屬帶來(lái)壓力，利于管理者更好地批評(píng)下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會(huì)隨著周?chē)榫暗淖兓淖儭? 其實(shí)，在一般的正常社會(huì)交往里，你在與人交談時(shí)，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 圖 5－ 1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。 與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì)太廣，因?yàn)樗鷦e人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說(shuō)明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài) ，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。在溝通的互動(dòng)過(guò)程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語(yǔ)言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語(yǔ)言?xún)H僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過(guò)你的體態(tài)語(yǔ)言來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。所以 作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵(lì)為主，批評(píng)教育為輔，以此來(lái)指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。 在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。半年的試驗(yàn)下來(lái)，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個(gè)以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔的小孩明顯有信心；而另一個(gè)小孩，見(jiàn)了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒(méi)有。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表?yè)P(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評(píng)方式來(lái)鼓勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少鼓勵(lì)，只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。這樣的話(huà)，就不會(huì)有任何的溝通績(jī)效。 其實(shí)，在溝通的過(guò)程中，人們首先不會(huì)理會(huì)你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會(huì)接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說(shuō)服力，也不會(huì)引起他的興趣。在管理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語(yǔ)言模式為主，交叉式的語(yǔ)言為輔，千萬(wàn)不能以交叉式的語(yǔ)言模式為主。其實(shí)，主要的問(wèn)題就在于雙方在溝通過(guò)程中所采用的語(yǔ)言模式出了問(wèn)題，使用了不恰當(dāng)?shù)念?lèi)型，可能當(dāng)事人都沒(méi)有意識(shí)到，這就需要在日常的工作生活中有意識(shí)地來(lái)修正自己的語(yǔ)言模式，通過(guò)溝通來(lái)不斷調(diào)試自己的語(yǔ)言風(fēng)格。 老王：沒(méi)問(wèn)題，這個(gè)月效益好，大家多干活都是有勁兒的。 【自檢 41】 不定項(xiàng)選擇題 如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。 ” 雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。中間的溝通模式圖反映了主管采取 A 模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下 屬無(wú)論能否加班，如果以 A 模式的語(yǔ)言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通，例如： “ 行，沒(méi)問(wèn)題。 ” 那么就是一個(gè)模式匹配的回答，但是主管卻以 P 模式直接訓(xùn)了回來(lái)： “ 這個(gè)月任務(wù)都沒(méi)完成，還談什么獎(jiǎng)金。 ? 交叉性溝通模式 在溝通的過(guò)程中，常常出現(xiàn)的問(wèn)題就是交叉式的語(yǔ)言模式過(guò)多，這種交叉模式的溝通過(guò)程如圖 4－ 3 所示。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以 C 模式和主管溝通，而主管也對(duì)應(yīng)以 P 模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對(duì)應(yīng)以關(guān)懷和教誨的方式，這種 PC 溝通的模式體現(xiàn)的是一種長(zhǎng)幼關(guān)系，也是一種能使溝通進(jìn)入下一輪的模式。 圖 4－ 2 互應(yīng)性溝通模式 【圖解】 在圖 4－ 2 的左邊，是一個(gè)用 A 模式語(yǔ)言進(jìn)行溝通的過(guò)程，對(duì)應(yīng)的語(yǔ)言模式也相對(duì)理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對(duì)話(huà)都是 A 對(duì) A 模式，模式匹配，雙方的 心情都不錯(cuò)，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對(duì)應(yīng)的語(yǔ)言類(lèi)型。 對(duì)應(yīng)于語(yǔ)言的三種模式和五種類(lèi)型，在溝通的過(guò)程中，管理者就應(yīng)當(dāng)注意各種語(yǔ)言溝通類(lèi)型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。對(duì)應(yīng)于此模式，有兩種溝通類(lèi)型： ① 由于小孩的特性就是弱小，所以語(yǔ)言中表現(xiàn)的更多是需要關(guān)懷和寵愛(ài)的語(yǔ)氣，表現(xiàn)的比較天真可愛(ài)，這就是需要關(guān)懷的類(lèi)型。對(duì)應(yīng)于此模式，就是邏輯化的溝通類(lèi)型。 ② 第二種類(lèi)型是長(zhǎng)輩對(duì)孩子的教誨和 關(guān)懷式的語(yǔ)言，稱(chēng)為關(guān)懷教誨式溝通類(lèi)型。 其實(shí)，這幾種方式歸納起來(lái)就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過(guò)這種綜合性的方式可以獲得更 多的信息，也才能更好地從中甄別出真實(shí)和有用的信息，更好地把握對(duì)方的真實(shí)意思和需求。 ② 復(fù)述是一個(gè)好習(xí)慣，特別是當(dāng)你向上級(jí)匯報(bào)工作的時(shí)候，對(duì)于一些核心內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)要?dú)w納，向?qū)Ψ綇?fù)述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。 ① 對(duì)于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問(wèn) ，提問(wèn)有兩種方式，一個(gè)是開(kāi)放式提問(wèn)，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問(wèn)，讓對(duì)方選擇性地回答問(wèn)題，便于明確內(nèi)容。并且給對(duì)方的情緒以相應(yīng)的配合，如果對(duì)方很悲痛，你就應(yīng)當(dāng)是莊重的表情；如果對(duì)方很熱烈、高興的時(shí)候，你也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。 ? 同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對(duì)方傳遞積極的信號(hào)，利于順暢溝通。當(dāng)然異性之間，如果是陌生人的話(huà)，可能不到二十秒女方就會(huì)迸發(fā)出憤怒的火花。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時(shí)間一般為 到 秒為佳。在用眼神交流過(guò)程中，如果超出這一區(qū)域，就會(huì)使對(duì)方分心，如果眼神太偏上，對(duì)方就會(huì)覺(jué)得頭上是否有什么東西 ；而如果超過(guò)兩肩以外的區(qū)域，對(duì)方可能又會(huì)覺(jué)得后面有人；太向下會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得自己的領(lǐng)帶是否沒(méi)打好等等。 在眼神交流的過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對(duì)方的大小三角區(qū)域。心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人們表達(dá)自己的意見(jiàn)時(shí)，是綜合各種體態(tài)語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的，而人們?cè)诮邮苄畔r(shí)，語(yǔ)言信息可能只占到 12％ ~20％，大量的信息都包含在講話(huà)者的體態(tài)、動(dòng)作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，管理者應(yīng)當(dāng)嫻熟使用目光接觸來(lái)體會(huì)對(duì)方講話(huà)的意思。所以說(shuō)，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是多聽(tīng)少說(shuō)，當(dāng)對(duì)方表達(dá)完自己的見(jiàn)解后，再表明你的意見(jiàn)。中國(guó)人都喜歡 由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時(shí)就要求管理者在傾聽(tīng)的時(shí)候，不能在對(duì)方剛開(kāi)始說(shuō)話(huà)時(shí)就發(fā)表自己的意見(jiàn)，其實(shí)，這時(shí)對(duì)方的表述重點(diǎn)還沒(méi)有談到。只有站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽(tīng)，才能弄清楚對(duì)方的深意。所謂情境，不完全是所在的地點(diǎn)，還有溝通的氛圍，以及談話(huà)者的職務(wù)背景等。 ? 站在對(duì)方的立場(chǎng)去傾聽(tīng)。 ① 弄清楚對(duì)方說(shuō)話(huà) 的本意。比如：用自己所看到的去代替所聽(tīng)到的內(nèi)容，犯了這樣的錯(cuò)誤就很難達(dá)到正確傾聽(tīng)了。 但是對(duì)于 管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽(tīng)，很難達(dá)到用心去體驗(yàn)。在與中國(guó)員工交往時(shí)，常常會(huì)有這種情況，這就需要管理者去體驗(yàn)，透過(guò)現(xiàn)象認(rèn)識(shí)本質(zhì)，體驗(yàn)對(duì)方真實(shí)的心意。如果在中國(guó)的環(huán)境里，你夸獎(jiǎng)一個(gè)中國(guó)人的時(shí)候，他如果連續(xù)回答幾個(gè)“謝謝”，你可能就會(huì)認(rèn)為這個(gè)人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。中國(guó)人的話(huà)和西方人的話(huà)相比就含糊的多，同樣的問(wèn)題，回答卻是大相徑庭。言為心聲，一般人說(shuō)出來(lái)的話(huà)能夠代表他的心理反應(yīng)，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會(huì)規(guī)范里，所以往往說(shuō)出來(lái)的話(huà)，就會(huì)是內(nèi)在心聲再加上社會(huì)規(guī)范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實(shí)代表他的心理活動(dòng)和想法，這就必須要靠?jī)A聽(tīng)者用心去體驗(yàn)。 ? 第三個(gè)層次就是一定要用體驗(yàn)的方式去聽(tīng)，用心去體驗(yàn)對(duì)方的真實(shí)想法和做法，從而才能真正弄明白對(duì) 方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽(tīng)技能。 ? 第二層次是包括傾聽(tīng)在內(nèi)的一個(gè)綜合感覺(jué)，就是調(diào)動(dòng)全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽(tīng)，這又包含兩層意思： ① 聽(tīng)明白大概的意思。這就需要管理者有好的傾聽(tīng)技能。 【自檢 31】 不定項(xiàng)選擇題 處在公司中層的人力資源部培訓(xùn)主管張某，他經(jīng)常要向部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)工作，同績(jī)效考核和招聘部門(mén)打交道，請(qǐng)問(wèn)在他的日常溝通管理中，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的思考方式：（ ） 第四講 有效溝通建議二 培養(yǎng)有效傾聽(tīng)技能 溝通的目的就是要達(dá)成一致性與降低差異性 。 其實(shí)在溝通的過(guò)程中，很多問(wèn)題就源于你的思考模式。 這個(gè)案例告訴管理者，溝通過(guò)程的換位思考是何等重要，當(dāng)下屬有事情同你溝通時(shí)，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請(qǐng)求。因?yàn)樵趦和氖澜缋铮涯莻€(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了?！痹谶@位爸爸的觀(guān)念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過(guò)的事情，不能因?yàn)檫@件事耽誤了寫(xiě)方案這樣重要的事情。 ③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級(jí)別的同事溝通過(guò)程中，更多的會(huì)用到這種思考方式。做下屬的，只有站在上級(jí)的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。團(tuán)長(zhǎng)可能就會(huì)從本團(tuán)士兵的生死角度去考慮，去向軍長(zhǎng)請(qǐng)求，保住本團(tuán)的部分兵力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長(zhǎng)的考慮可能是，為了保障其他十個(gè)團(tuán)的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個(gè)團(tuán)來(lái)斷后堵住敵人。 ① 作為下屬，要學(xué)會(huì)升位思考，能夠站在上級(jí)的角度去思考問(wèn)題。在擁有這兩心以后就可以運(yùn)用不同的思考方式來(lái)達(dá)到溝通的目的。 圖 32 溝通的內(nèi)涵 【圖解】 圖中，同情心和同理心是溝通過(guò)程中形成一致性、降低差異性 的關(guān)鍵。 一致性形成過(guò)程就是差異性降低的過(guò)程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國(guó)家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國(guó)家安全和祖國(guó)的統(tǒng)一。人們常說(shuō)的夫妻有夫妻相，就是因?yàn)樵谔扉L(zhǎng)日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來(lái)越相近而形成的，即一致性形成的過(guò)程是差異性逐漸降低的過(guò)程。 第二種結(jié)果，雙方在改造