【導(dǎo)讀】課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一。步制訂改進(jìn)計(jì)劃！去代替對(duì)方的心智模式。觀的自我印象去解決問題。個(gè)人的需求會(huì)基本相同。到滿足后，這種需要就成為。言，在不同的時(shí)期占主導(dǎo)地。言，尤為重要的兩點(diǎn)技能是：。心目中的效果和價(jià)值。工作和所要達(dá)到的目標(biāo)的估。做法，從而弄明白對(duì)方的意思

　　

【正文】 在溝通的過程中，常常出現(xiàn)的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖 4－ 3 所示。 圖 4－ 3 交叉性溝通模式 【圖解】 在圖 4－ 3 中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以 A 模式和上司溝通，詢問主管這個(gè)月是否有他的獎(jiǎng)金，如果主管以 A 模式的語言應(yīng)答，例如： “ 我到財(cái)務(wù)部看過了，這個(gè)月有你的獎(jiǎng)金，沒問題，好好干。 ” 那么就是一個(gè)模式匹配的回答，但是主管卻以 P 模式直接訓(xùn)了回來： “ 這個(gè)月任務(wù)都沒完成，還談什么獎(jiǎng)金。 ” 此時(shí)，溝通就會(huì)中斷，下屬要么和主管爭吵起來，要么就會(huì)在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語言模式不對(duì)。中間的溝通模式圖反映了主管采取 A 模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下 屬無論能否加班，如果以 A 模式的語言加以應(yīng)對(duì)，也會(huì)是一個(gè)愉快的溝通，例如： “ 行，沒問題。 ” 或者 “ 經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們再說，好不好？ ” ，而下屬卻采用了 C 模式加以應(yīng)對(duì)，帶著明顯的沖動(dòng)和情緒化的語氣， “ 我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。 ” 雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由于出了問題，于是雙方開始埋怨，教訓(xùn)對(duì)方，甲說： “ 這事你怎么這么不負(fù) 責(zé)任，你得重新做！ ” 乙就回應(yīng)道：“ 你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！ ” 這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時(shí)采用 A 模式進(jìn)行溝通。 【自檢 41】 不定項(xiàng)選擇題 如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內(nèi)容如下。 經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，估計(jì)要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。 老王：沒問題，這個(gè)月效益好，大家多干活都是有勁兒的。 請(qǐng)問，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（ ） 模式 模式 模式 模式 ? 修正語言模式 在我們的日常工作和生活中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖43 中所講的那樣，沒有辦法進(jìn)行下去，下屬聽不進(jìn)去，上司也不痛快。其實(shí)，主要的問題就在于雙方在溝通過程中所采用的語言模式出了問題，使用了不恰當(dāng)?shù)念愋?，可能?dāng)事人都沒有意識(shí)到，這就需要在日常的工作生活中有意識(shí)地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調(diào)試自己的語言風(fēng)格。 ? 綜合運(yùn)用語言模式 在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵(lì)和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當(dāng)合理的方式去教訓(xùn)下屬以威服人，這就 需要在溝通的過程中學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用各種語言模式。在管理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應(yīng)當(dāng)是以互應(yīng)式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因?yàn)?，?dāng)主管教訓(xùn)下屬時(shí)，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓(xùn)的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。 其實(shí)，在溝通的過程中，人們首先不會(huì)理會(huì)你溝通的內(nèi)容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會(huì)接受你講述的內(nèi)容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內(nèi)容再有道理，再有說服力，也不會(huì)引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓(xùn)批評(píng)的方式 對(duì)待下屬，教訓(xùn)完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒有接受你的說辭，因?yàn)槟愕倪@種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對(duì)的，他可能根本就沒有理會(huì)你說的話。這樣的話，就不會(huì)有任何的溝通績效。 【案例】 一位美國的心理學(xué)家，選了一對(duì)兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育模式的試驗(yàn)。在試驗(yàn)中，對(duì)一個(gè)小孩主要以鼓勵(lì)為主，只要作對(duì)任何事或者干了任何能力范圍內(nèi)的事都進(jìn)行表揚(yáng)，即使做了錯(cuò)事，也是以委婉的批評(píng)方式來鼓勵(lì)他；對(duì)另一個(gè)小孩，以批評(píng)為主，很少鼓勵(lì)，只是批評(píng)的內(nèi)容絕對(duì)是對(duì)的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能 體會(huì)到大人的情緒。半年的試驗(yàn)下來，這位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個(gè)以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔的小孩明顯有信心；而另一個(gè)小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒有。可見，雖然批評(píng)和鼓勵(lì)從內(nèi)容上都是對(duì)的，但是如果采用不同的方式，就會(huì)產(chǎn)生不同的效果。 在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵(lì)，如果下屬很容易就得到你的鼓勵(lì)，天長日久，他也就不當(dāng)回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以 作為管理者，應(yīng)當(dāng)善于將溝通的兩種模式綜合運(yùn)用，鼓勵(lì)為主，批評(píng)教育為輔，以此來指導(dǎo)自己的日常溝通和管理工作。 語言體態(tài)有效配合 第四個(gè)建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動(dòng)過程中，要想更好地傳遞你想要表達(dá)的信息，管理者就應(yīng)當(dāng)將口頭語言和體態(tài)相互配合，因?yàn)榭陬^語言僅僅能夠傳遞信息量的 20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態(tài)語言來實(shí)現(xiàn)的，這主要表現(xiàn)在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的握手方式是伸手與地面成 45 度角，手臂處于自然狀態(tài) ，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會(huì)有不同，握手就是你潛在心理的真實(shí)體現(xiàn)。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì)太廣，因?yàn)樗鷦e人握手很少，還不太習(xí)慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強(qiáng)；而握手時(shí)不太用力的人，說明他比較怯，社交經(jīng)驗(yàn)欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現(xiàn)方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現(xiàn)，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。 以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對(duì)方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。 與人溝通時(shí)，恰當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖 5－ 1 所示。 圖 5－ 1 適當(dāng)?shù)臏贤ň嚯x圖 【圖解】 上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是 0 到 米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是 到 米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。 米 以外是第四種距離，叫做公眾距離。 其實(shí)，在一般的正常社會(huì)交往里，你在與人交談時(shí)，一般的距離就是 1 米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會(huì)給對(duì)方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會(huì)給溝通帶來麻煩。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會(huì)隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當(dāng)車上人很少的時(shí)候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認(rèn)為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時(shí)，這個(gè)距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。 【案例】 在管理者的日常工作中，經(jīng)常會(huì)有批評(píng)下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評(píng)之道。一天，他要批評(píng)他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對(duì)面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì)給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評(píng)下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現(xiàn)了心理功效學(xué)理論，就像法官應(yīng)該威嚴(yán)一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評(píng)后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)，管理者就會(huì)從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時(shí)，空間 距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵(lì)的話，他就會(huì)感覺特別親切。這就是該批評(píng)的時(shí)候就批評(píng)，該溫暖的時(shí)候就和藹些，通過距離的調(diào)整增加親密感，這樣批評(píng)和鼓勵(lì)的效果就會(huì)很好。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進(jìn)行溝通 由于在溝通過程中，每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。對(duì)于不同類型的人應(yīng)當(dāng)采用不同的溝通方式，具體如圖 5－ 2 所示： 圖 5－ 2 因人而異溝通圖 【圖解】 圖 5－ 2 中通過二維坐標(biāo) 將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類型： 第一種類型的風(fēng)格是主動(dòng)式風(fēng)格，我們稱之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時(shí)候喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式，來表明自己的控制地位。 第二種類型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。 第三種類型的人是主動(dòng)和被動(dòng)連續(xù)代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動(dòng)為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時(shí)又會(huì)表現(xiàn)出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。例如，平 常情況下，對(duì)待下屬很溫和，但有時(shí)也會(huì)有橫眉怒目的表情。 第四種類型叫做富于表達(dá)式，這種風(fēng)格相對(duì)而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達(dá)自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。 思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時(shí)候，會(huì)具體到目標(biāo)。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標(biāo)上去。 在溝通的過程中，人們的思維方式會(huì)有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語言表達(dá)方 式有很大的區(qū)別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。這時(shí)另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因?yàn)樵缟贤饷嬖谙掠?，這會(huì)兒到午飯時(shí)間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下?？梢钥闯鰜磉@是個(gè)具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個(gè)簡單的答案。而剛進(jìn)來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這么藍(lán)的天，在北京好久沒見了，去年我 到夏威夷時(shí)的天氣就是這樣的?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實(shí)已經(jīng)知道了答案，所以就簡單的一句話應(yīng)付了：“沒有?！本蜏?zhǔn)備往外走，剛進(jìn)來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下?！彼瓦@樣喋喋不休，那位要出門的同事只是“ Yes”、“ No”的簡單應(yīng)付，這個(gè)人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會(huì)覺得這人太 啰 嗦。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已。 在上圖中，根據(jù)不同的思維方式和溝通風(fēng)格，可以把人劃分為四種類 型： ? 控制者，這種溝通者在工作中非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工作上積極進(jìn)取，自我中心意識(shí)強(qiáng)，思維方式也比較具體。 ? 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識(shí)很強(qiáng)，通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來達(dá)到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵(lì)，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。 ? 愛心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。 ? 規(guī)則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都 比較被動(dòng)，在單位里做事踏踏實(shí)實(shí)，會(huì)按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。 在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。 【自檢 51】 試根據(jù)自己的個(gè)性特點(diǎn)，在圖 52 中選擇自己的溝通類型，并對(duì)自身的溝通特點(diǎn)作簡要?dú)w納。 上下左右前后溝通 上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。所謂上下是指上級(jí)和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部 里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級(jí)就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會(huì)影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會(huì)影響到績效考核主管。其實(shí)，企業(yè)里的大部分員工都會(huì)有自己對(duì)應(yīng)的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個(gè)方面。 上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因?yàn)樵谥袊纳鐣?huì)環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問題在于對(duì)信息的思考環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)更強(qiáng)調(diào) 對(duì)上司的了解，要針對(duì)上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。應(yīng)當(dāng)遵循以下四個(gè)原則： ? 了解上司意圖。應(yīng)當(dāng)了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展意圖和對(duì)管理者所在部門的戰(zhàn)略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成最廣泛的一致。 ? 能夠承擔(dān)你的職責(zé)。在管理實(shí)踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。 ? 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。作為中層管理者，一個(gè)重要的責(zé)任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策，同時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)的決策落實(shí)到具體的執(zhí)行過程中，要能夠流 程化、可操