【導讀】☆資深管理培訓專家。教育學學士、心理學碩。士、經(jīng)濟學碩士、人力資源管理博士。博榕集團董事/副總裁。曾任北京聯(lián)想集團高級管理?，F(xiàn)為上海商學院管理學教授、香港招商。局經(jīng)濟學博士后研究員。要實現(xiàn)“借力”，溝通和激勵就是管理者最重要的兩項管。病，全面闡釋了有效溝通與激勵的實戰(zhàn)技能。作為管理者，應將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標。一個好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要。應當注意的是，采取激勵措施應當是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進。②員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應當進行激勵?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際。作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化。在中國的管理實踐中，非常強調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導。

　　

【正文】 什么職位，沒級別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵是科學，但是實際的應用卻是藝術(shù)。 激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭 我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。 【案例】 兩姐妹走進廚房想找桔子 ，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設(shè)，就是她們兩個都想吃 桔子。 作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設(shè)沒有經(jīng)過驗證。 所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需 求，一定要反復地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。 【案例】 A 獲某著名醫(yī)學院腫瘤免疫學博士學位，攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同 A 接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將 A 請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。 面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導的關(guān)心，初來乍到的 A 心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應有的貢獻。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是 一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學，現(xiàn)在正承擔本公司一項神經(jīng)科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓 A 先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導， A 便成了主任的助手。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領(lǐng)導待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒 廢了。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導反應了問題，但未能引起公司領(lǐng)導的足夠重視。 終于有一天， A 的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開?；炭值?A 第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A，一面立即調(diào)整科研計劃。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品?？偛脼?A 慶功，同時將 A 送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。 這種因為才能不能得到發(fā)揮而 辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進和挽留都是一個激勵問題。應當針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。 事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。 A 先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。 A 先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一 位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的。現(xiàn)在有些領(lǐng)導忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，這是十分值得管理者反思的。 馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛需求層次理論是一個影響很大的激勵理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應當?shù)玫街匾?，應當重視員工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。 具體需求特點如圖 6－ 1 所示： 圖 6－ 1 人的需求特點 【圖解】 在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。 馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導需求，而當安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當前一種需求得到滿足時，后一種需求就會浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學和心理學完美結(jié)合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。 這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某 一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。 圖 61 表明，當一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導地位的需求只有一種。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。 在應用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應當注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。 【案例】 小李由于工作表 現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領(lǐng)導要請他吃飯，“小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有?！薄澳前它c鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚?！毙±钪荒苊銖姶饝?。應付完這位領(lǐng)導的時候，已經(jīng)快九點了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這 時公司的領(lǐng)導急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導他今晚的遭遇，求領(lǐng)導饒了他，不要讓他再去吃飯了。 可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。 人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面 A 博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發(fā)展，那么，當這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能 另謀高就。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。 綜上所述，歸納起來有以下兩點： ? 第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進行激勵。 ? 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。 以上兩點將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎(chǔ)。 【自檢 61】 不定項選擇題 下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（ ） 將自己所學展現(xiàn)出來，贏得別人尊重 ，將自己的專業(yè)知識學以致用 見參考答案 61 第八講 管理激勵的機理分析（一） 在本講的學習中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。 管理人性假設(shè) 在管理學的理論中，進行激勵的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學家雪恩（ Edgar H Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會人和自我復雜的人和自我實現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。如圖 71 所示： 圖 71 人性假設(shè)的 X 理論和 Y 理論 而在中國，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設(shè)。 該理論的人性假設(shè)包括： ? 一般人均對工作具有天性 的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。 ? 由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達成組織目標的方向努力。 ? 一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責任，志向不大，但求生活安全。 麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。 該理論的人性假定包括： ? 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。 ? 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法 ，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，會自覺進行“自我督導”和“自我控制”。 ? 人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬。 ? 只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，而且能學會爭取責任。 ? 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。 ? 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。 【自檢 71】 不定項選擇題 Y 理論與 X 理論最根本的區(qū)別是：（ ） 和人性本惡的區(qū)別 見參考答案 71 ? 在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定?！叭酥酰员旧?，性相近，習相遠”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學派里，非常強調(diào)教育，認為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。 ? 荀子認為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴格的控制制度來管理。韓非子也認為應當講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。 ? 西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應當象順水推舟一樣，抑惡揚善，讓人的善性表現(xiàn)出來。 其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是 X 理論還是 Y 理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理過程中對管理方法的運用。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。因為根據(jù) Y 理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導即可；而 X 理論又認為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。但是為什么有的領(lǐng)導者領(lǐng)導方式很高明，而有的領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。高明的領(lǐng)導者會在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點 。 管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。 【案例】 一家大型 IT 企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團隊里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團隊領(lǐng)導在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導，所以應當選取更符合 Y 理論管理風格的領(lǐng)導。因為假如選擇的領(lǐng)導內(nèi)心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。因為這種 IT 研發(fā)團隊更多的時候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上 的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會有好的管理績效。所以說，在這種類型的研發(fā)團隊的管