x省電力開(kāi)發(fā)公司管理模式報(bào)告(ppt42)-管理模式-閱讀頁(yè)
2024-09-08 11:43本頁(yè)面
【正文】 詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃，與目標(biāo)的差距及改進(jìn)舉措。計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)： 1) 審批公司長(zhǎng)期及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2) 監(jiān)督公司長(zhǎng)期及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 董事會(huì)及其 專(zhuān)業(yè)委員會(huì) 總經(jīng)理班子 1) 確定公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2) 執(zhí)行公司級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 3) 確定各子公司及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo) 4) 審批各子公司及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 5) 協(xié)調(diào)、平衡各子公司及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 6) 實(shí)施各子公司及事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲 戰(zhàn)略發(fā)展部 1) 指導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制 2) 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)管理部 1) 檢查年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況 2) 控股子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃備案管理 計(jì)劃管理落實(shí)到業(yè)績(jī)考核體系：以平衡記分卡考核各子公司高管，突破此前僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。建議集團(tuán)公司內(nèi)部也應(yīng)進(jìn)行績(jī)效考核，同步推進(jìn)變革。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 2） 將整個(gè)公司部門(mén)圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行銜接： ? 目前公司組織是按照職能專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)的 ， 是追求專(zhuān)業(yè)和規(guī)模效率的產(chǎn)物 ， 但也造成了各部門(mén)有自己的專(zhuān)業(yè)和文化 ， 并呈各自為政的傾向； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和過(guò)程分解到各職能部門(mén) ，實(shí)現(xiàn)了各職能部門(mén)圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一的銜接 。 高層通過(guò)溝通和教育 ， 將戰(zhàn)略分解為部門(mén)和個(gè)人的工作 ， 并隨之將薪酬激勵(lì)與之掛鉤； ?全員戰(zhàn)略的溝通和教育容易使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得戰(zhàn)略的信息 ， 但不具備執(zhí)行的能力 ， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知曉對(duì)他們沒(méi)有任何益處 ，但員工如果不知道 ， 則戰(zhàn)略根本不可能成功 。 在財(cái)務(wù)管理方面，必須首先建立財(cái)務(wù)的基本體制，將利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)和綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)，形成三權(quán)分立的控制體制。各部門(mén)在評(píng)價(jià)和控制問(wèn)題上發(fā)生矛盾后，由總經(jīng)理辦公會(huì)聽(tīng)取意見(jiàn)，做出仲裁。 內(nèi)外部管理 然后，建立責(zé)任與權(quán)力相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)控制程序。 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)、經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén) 集團(tuán)公司參控股公司 自上而下的第一程序：集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)首先進(jìn)行總體預(yù)測(cè)，確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并將總量目標(biāo)下達(dá)各子公司，再由子公司補(bǔ)充自身的預(yù)測(cè)和管理意見(jiàn)，下發(fā)預(yù)算目標(biāo)模式。最差單位的數(shù)量和尺度根據(jù)與集團(tuán)公司指標(biāo)的差距大小確定。這一程序既可能是下達(dá)指標(biāo)，也可能是派譴得力的新經(jīng)理。 自下而上的第四程序：最差預(yù)算單位重新評(píng)測(cè)市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、管理措施，進(jìn)而修訂預(yù)算方案。 以大量的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和環(huán)境資料等前提信息為手段，依據(jù)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的可確定性，進(jìn)行年初的預(yù)算控制，在自上而下的程序完成后，進(jìn)入上一年度的年終控制結(jié)果的分析，以此做為第二輪自上而下控制程序的論據(jù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要求下降的部門(mén)，集團(tuán)公司參與評(píng)測(cè)，督促其進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。而后，由子公司與集團(tuán)公司層層評(píng)價(jià)，并在下一年度的預(yù)算完成后，實(shí)施層層的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。依據(jù)制度，集團(tuán)雖不涉足各子公司的日常營(yíng)運(yùn)，但卻從總體上與方向上控制了子公司的日常營(yíng)運(yùn)。人力資源管理不僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任，而且是所有管理者的責(zé)任。 （ 3）各職能管理部門(mén)都有兩項(xiàng)任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個(gè)公司的正常運(yùn)行，滿足高層決策指揮的需要。 （ 4）各職能管理部的每一項(xiàng)工作任務(wù)都必須落到實(shí)處；必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來(lái)；必須經(jīng)得起相關(guān)部門(mén)或高層決策指揮機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)。 （ 2）由高層決策指揮機(jī)構(gòu)組織“競(jìng)聘委員會(huì)”，對(duì)現(xiàn)有要職要員的職務(wù)表現(xiàn)與工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，區(qū)分出合格與不合格兩類(lèi)；結(jié)合總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定待聘職務(wù)（崗位）；然后確定待聘職務(wù)的任職資格或基本條件，正式向公司內(nèi)部實(shí)行公開(kāi)招聘。必須首先確認(rèn)不合格的職務(wù)擔(dān)當(dāng)者，并解除其職務(wù)；然后使合適的人選從諸多競(jìng)選者中勝出，充實(shí)職務(wù)空缺。 開(kāi)展中期述職和嚴(yán)格年終考評(píng) （ 1）各子公司及職能管理部，在固定時(shí)間（每年 7月）向高層決策指揮機(jī)構(gòu)作“中期述職報(bào)告”。高層決策指揮機(jī)構(gòu)在兩次述職報(bào)告（中期與年終）以及報(bào)告累計(jì)得分的基礎(chǔ)上，把握各部門(mén)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況，對(duì)各部門(mén)責(zé)任者進(jìn)行年終考評(píng)?？荚u(píng)表中的指標(biāo)為各部門(mén) KPI，指標(biāo)數(shù)值由各部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定；所有指標(biāo)都必須量化，所謂“不能量化，就不能管理”。 能依靠統(tǒng)一的工資報(bào)酬管理制度，規(guī)范各部門(mén)、各子公司的分配行為。 同時(shí)確保報(bào)酬和公司的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，激勵(lì)各子公司的管理人員為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。 子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng) 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營(yíng)方式的變更 對(duì)子公司的融資管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 投資管理部 經(jīng)營(yíng)管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 …… 落實(shí) 行使表決權(quán) 配合 提交可行報(bào)告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報(bào) 內(nèi)容 分級(jí)授權(quán)： 500萬(wàn)元以上的投融資項(xiàng)目決策上報(bào)董事會(huì)，集團(tuán)公司派駐董事會(huì)人員必須及時(shí)將信息反饋到公司經(jīng)營(yíng)管理部； 備案制度：所有投融資項(xiàng)目均需報(bào)經(jīng)營(yíng)管理部備
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